雲鯨新生
2019年雙11，J1上市的那天晚上，所有人盯着看板，剛開始系統卡頓， 數字在0停留了大概40秒。
那時候張峻彬心想：“完蛋了，三年多的青春，背了200多萬債，還跟銀行借了200多萬個人貸款。”
突然啪一下，數字猛飆，J1上市第一天就賣了3000多臺，銷售額超1000萬元。張峻彬開心了幾十秒就被高管拉出去說：“怎麼辦？怎麼辦？沒貨啊。”
當時雲鯨只備了1000臺貨，於是雲鯨連夜生產，有同事甚至下產線當工人扭螺絲，客服只有5個人，張峻彬下場當客服。
先是40秒漫長的絕望，再是10秒短暫的喜悅，而後30秒又開始焦慮。2019年11月11日，隨着產品發佈的按鈕按下，張峻彬的人生被按下了快進鍵。
在接下來的幾年裡，團隊規模從200人急速擴張到1000人。投資人的嚴苛審視、行業前輩的冷水澆頭、競爭對手的圍追堵截......供應鏈、產品、營銷、組織......每一天都在經歷着新的問題和挑戰。
“我以爲我做完一個產品就結束了，我就可以 move on，結果你發現還是個開始。”張峻彬說。
機器人啓蒙老師劉海峰教會了張峻彬如何做產品，但如何做公司這一課，需要他自己在商戰浮沉中領會。
既保持快速迭代的敏捷性，也要爲長遠發展預留空間，這種平衡藝術或許正是創業最難掌握的功課。
創業過程中的難關在於，沒有人告訴創業者，該做什麼，停止什麼，該往哪裡去。在這個過程中，會將一個人的性格特徵加倍放大。
雲鯨經歷了成長的陣痛，從被動應對到主動規劃，逐漸從野蠻生長到體系化重構。張峻彬也從一個純粹的產品經理升級到管理者，如今成爲一個千人企業的領路人。
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成長的陣痛
雲鯨詮釋了一個硬科技創業公司必經的成長之路。
破一關，立一關，闖關不止。但每一次闖關都是免疫力系統增強的過程。
2019年、2020年，產品上市爆火，但遭遇雙重壓力，缺貨，產能不足，又逢疫情衝擊供應鏈。
芯片荒的時候，運算、控制、電源、驅動......沒有一顆芯片是全的，雲鯨開始嘗試不同組合，研發團隊需要不斷測試替代方案，供應鏈同步全國掃貨。
當時產品發佈倒計時，全公司開啓戰時狀態：研發實驗室24小時燈火通明，所有人兩班倒，最終用3個月時間解決芯片問題。
這段“白夜追芯”的攻堅經歷，成爲雲鯨供應鏈能力的一次極限壓力測試。
2021年，幾十萬臺產品突發宕機，成爲雲鯨五年來最大危機。
“那次是一個供應商在芯片裡寫了一段代碼出了bug，雲鯨查了很久，最後查到是服務商。”雲鯨聯創hower說其實那天大規模宕機事件並非雲鯨一家的問題，包括大疆、華爲等多家企業均受影響。
儘管如此，雲鯨仍然高度重視此次事件，並迅速啓動應急措施：第一時間增設7條專屬維修產線，確保用戶寄回的故障設備能高效檢測、修復並快速寄回。整個流程高效有序，避免了問題的進一步發酵。
而後又遇到研發難關。
雲鯨的產品迭代慢原因之一是產品設計初期缺乏統一開發平臺，功能迭代受限。
雷峰網曾瞭解到，早在松山湖創業時期，就有員工提出軟件平臺化的建議，但爲什麼直到問題集中爆發後纔開始建設？
其實，雲鯨聯創hower在創業初期就意識到平臺化問題，但當時的雲鯨面臨着人才困境——架構設計需要系統性思維和豐富經驗，而團隊中大量應屆畢業生顯然難以勝任。
其次，軟件平臺化必須以硬件架構穩定爲前提，在硬件平臺尚未鎖定的情況下貿然推進軟件平臺開發，只會效率更差。
“如果團隊足夠強，把平臺推倒重來沒有問題，雲鯨的團隊能力在那個時間點是不夠的。”hower解釋，在那個階段，自己的首要目標是要保持產品的穩定性，同時也需要了解團隊人員的具體情況。
直到2021年，雲鯨融資、公司搬遷到深圳、團隊擴容，有了更高的人才密度後，hower終於可以開始着手籌備這項系統工程，選擇從J3產品線切入，循序漸進地推進平臺重構。
“大家手裡的武器是不一樣的，如果雲鯨創業時有石頭團隊的配置、人才儲備、資金等，也會在剛開始就做。”hower說。
雲鯨在自建工廠上也歷經波折。
掃地機四小龍中，雲鯨之前是唯一一個沒有用代工廠的企業。
回憶起自建工廠的決定，雲鯨團隊的語氣中仍帶着幾分無奈。
在創業初期，這個年輕的團隊幾乎跑遍了所有代工廠，卻屢屢碰壁——“最早沒有代工廠願意接單，要接也是一臺機器代工費要幾百塊，簡直是天價。”
更讓人沮喪的是，當時沒人看好他們的大基站的掃地機方案，在行業看來是“幾個毛頭小子，毛都沒長齊”。
張峻彬至今記得疫情期間找代工廠的艱辛經歷：“他們看我的眼神就像在看騙子——太年輕了，長得又像小白臉。”爲了爭取合作機會，他甚至不得不和廠長演了一出身份對調的戲碼：“我跟廠長說，對外就說你是CEO，我只是個高級工程師。”
當然除了代工困境，產品質量的把控也是重要考量。第一代產品對雲鯨至關重要，自建工廠意味着可以建立更嚴格的測試體系，確保產品穩定性。
不過hower強調，自建工廠並非想象中那麼土豪：“我們沒買地也沒建廠，就是租廠房、簡單裝修、招工人，實際投入並沒有外界想的那麼誇張”。
這個不得已而爲之的選擇，最終成爲雲鯨把控產品質量的關鍵一步，也讓年輕的團隊在質疑聲中逐漸贏得了行業的認可。
而後，隨着外界對雲鯨的認可以及雲鯨業務發展，雲鯨部分業務去年開始正式與代工廠合作。
曾經轟轟烈烈又消失的鯨喜模式，也是雲鯨的一筆寶貴財富。
鯨喜是雲鯨自建的服務團隊，做私域運營，屬於線上線下聯動的重模式，養着近千人的團隊，這套模式對於高復購快消產品是可行的，如美妝日化可每月上新，以此長期保持跟客戶的聯繫，但在超低復購、高價的掃地機難以奏效。
其實，雲鯨內部有明確的預算目標，也爲新項目設置了時間週期，允許在構建團隊過程中測試商業模式。
“虧損可以接受，相當於內部試錯”，張峻彬說。
鯨喜模式雖然失敗了，但是是內部非常好的嘗試，而且幫雲鯨積累了第一批覈心的用戶羣，爲品牌積累了珍貴的種子用戶。
而且，它也驗證了KOL營銷的爆發力，在行業還沒有清晰的KOL概念和模式的時候，雲鯨已經跑通了這一模式。
渠道拓展方面，過去，雲鯨銷售渠道單一，沒有分銷，核心依賴天貓渠道。今年，雲鯨成功開拓京東平臺，僅上半年銷售額已突破8億。線下門店也從無到有，一年內新開70家門店，且全部實現盈利，海外線下KA渠道也逐步打開。
而在品類拓新上，雲鯨動作明顯慢於行業，尤其是洗地機。
當初雲鯨爲什麼遲遲不做洗地機？
雲鯨對洗地機舉棋不定，是因爲這並非單純一個新品類的選擇，而是公司品牌定位的選擇——雲鯨到底要做一家機器人公司，還是一家清潔家電公司？這兩條路徑截然不同。
洗地機技術壁壘低，傳感器少，也不需要導航算法等，屬於普通家電的邏輯，不符合雲鯨當初的定位。
如果是機器人公司，那洗地機就是邊緣業務，如果是清潔公司，它就是主線業務。
繼續投入機器人研發，還是全力押注清潔家電？創業之初，團隊當然希望繼續機器人夢想，那軟件人才就是企業最寶貴、最長期的財富，這時候要做大洗地機，就面臨資源分配的問題，甚至可能要剝離成兩個事業部。
直到洗地機推出前後，團隊才最終定調。
hower坦言，自己曾更傾向於機器人願景，但商業現實往往需要妥協。但如果回到那一刻，他會第一時間選擇做洗地機。
雲鯨的洗地機最後一個入場，行業早已巨頭林立，但云鯨僅用數月就從1%市佔率躍升至10%，且營銷投入遠低於同行。
這背後是張峻彬對J1教訓的徹底反思——他在立項時就想清楚了未來兩年的規劃，因此雲鯨的洗地機設計架構非常合理，巨頭也紛紛效仿。“被抄襲沒關係，”張峻彬說，“我們爲行業帶來了價值，也拿到了應有的市場份額。”
如今，洗地機已獨立成事業部，並快速成長。這意味着雲鯨的未來方向已清：聚焦家庭，打造完整的生態服務，而非分散到割草機、泳池機器人等更泛的機器人領域。
今天的雲鯨所有的動作都是圍繞“做家庭清潔領域產品和服務最好的公司”。
組織新生
雲鯨組織變革的導火索正是洗地機業務的崛起。
以前雲鯨是典型的矩陣式架構：張峻彬統管全局，四個部門各自爲政，光是協調內耗就讓人精疲力盡。比如做手持洗地機，130多人團團轉，效率卻像老牛拉車。
而且四個部門都是成本中心，項目成本、產品成本、研發成本、市場成本，四大成本中心互相拉扯。矩陣式架構有太多無效會議和甩鍋大戰，溝通成本太高。
雲鯨發現，在原有架構下，掃地機業務會不斷搶佔洗地機的資源。每當掃地機有緊急項目時，就會優先抽調洗地機團隊的人員。
這次調整的核心邏輯是：讓具備獨立生存能力的業務單元真正實現自主運營。就像將幼鳥推出巢穴，迫使它們學會獨自飛翔一樣。
提效的本質是減少溝通成本，事業部制改革後，團隊不僅瘦身，還增效。讓管理者直接殺到業務前線 ，從研發到供應鏈全鏈條肉眼可見，決策速度比之前快一個身位。
“小品類上，擴一個品類5個人就夠了，小小特種部隊，最快速度接觸中國供應鏈體系，哪怕10億盤子，也不會超過20個人。”張峻彬說，“手持項目從130人精簡到六七十人，反而多開拓了兩個新品類。”
管理鏈條扁平化。一個事業部老大帶幾十號人，老大站起來掃一眼，供應鏈到產品團隊全在視線範圍內，信息通暢度大大提高。
團隊也更加專注。研發團隊不再同時拉扯掃地機和洗地機，專攻單一品類，管理者可下沉一級，人員效率也進一步提升。
“事業部化是小組織，相當於給員工鬆綁了，減少了部門牆，更多決策下放，好決策好管控，信息量更大，以前20個人只能做管理，現在還能做業務。”
部門牆和效率問題得以解決，事業部化後，事業部成爲利潤中心，只做用戶買單的事，無效動作全砍掉 。
雲鯨去年年底的人員優化也來源於此。通過這次組織變革，雲鯨不僅解決了資源爭奪的問題，更培養出了更具戰鬥力的業務團隊。
雲鯨的3個月和9年
J1多出來的3個月
J1原定2019年618上市，但團隊在臨發佈前的測試中發現，兩塊圓形拖布用久了後會縮水，產生縫隙，存在清潔盲區。於是雲鯨決定做三角形抹布，彌補那條縫。
當時公司賬面資金已捉襟見肘。但張峻彬寧可錯過銷售旺季，也要死磕產品細節。
原本J1就打磨了3年，如今改模具、改清潔路徑算法又要耗費三個月，這意味着發佈時間又要推遲。
“我們看這個項目投後的同事崩潰了，但我已經習慣了，已經3年多了，再給他3個月吧。”雲鯨的投資人黃明明說，“你肯定希望越早賣越好，但是超級的產品經理對產品都有極致追求。”
這場從圓形到三角形的形態革命，耗費了3個月時間重新設計、測試、驗證，最終在雙十一才交出答卷。
在用戶體驗面前，商業節奏可以讓步，這種產品價值觀，雲鯨一直堅持了9年。
但激烈的市場競爭下，有些功能有市場價值（噱頭），沒有用途價值，做還是不做？
逍遙002或許能夠回答這個問題。
逍遙002是雲鯨重整旗鼓的重要一戰。張峻彬親自掛帥，率領核心團隊開啓特種兵作戰模式——從7月10日立項到即將交付僅用半年，期間團隊放棄所有周末全力衝刺。
張峻彬希望在掃地機貢獻他最大的能力做出行業最強的產品，把雲鯨重新送到當初J1的狀態。
在地毯清潔技術上的選擇，當時有兩個方案，分別是地毯拍打技術和負壓清潔。
行業普遍採用的拍打技術，賣點明顯，但因爲額外增加了結構，導致成本更高，穩定性更大，噪音也更大，清潔效果也一般，灰塵都無法拍打起來。負壓技術的賣點效果差，但能夠將清潔效率從20-30%提高到70-80%。
團隊經過激烈爭論後，毅然選擇了清潔效率提升3倍的負壓方案——即便這意味着犧牲直觀的視覺賣點。這個決定背後，是對用戶真實需求的清醒認知：消費者要的不是看得見的灰塵飛揚，而是看不見的深度清潔。
“很多的新功能實際上增加了用戶購買成本和風險，在我眼裡的評分是負的。當你的內核堅定了以後，很多東西你會直接 say no。”張峻彬說道。
目前的掃地機，邊角清潔盲區依舊非常大，這些盲區的根本不在於邊刷能夠伸出去，有些產品只是解決了百分之十幾盲區裡的7%，但爲用戶創造了非常多的故障率和成本問題。這種事就不幹，沒意義，或者用最小成本去改。
“友商宣傳的熱水洗地是溫度100度，能把蝦煮熟，看起來很牛逼但對清潔沒用。”張峻彬解釋，技術能爲用戶帶來巨大的真實價值和爲企業帶來巨大的商業價值，雲鯨一定會選擇前者。
雲鯨除了將機器人的地毯清潔率從傳統 30% 提高了70-80%，還大幅改善行業頑疾：機器維護問題。
行業的清潔模式都是圓形旋轉，會把垃圾帶得滿地都是，而且抹布不能實時的自清潔，或者自清潔難度大。友商的某些產品維護週期是一週一次，雲鯨可以做到一年維護一次。
此外，逍遙002採用雷達下沉設計、雙目視覺系統，履帶結構和地毯清潔技術，每一項創新都在挑戰行業慣性。
這款掃地機，預售表現超過逍遙001。更可貴的是，這場戰役重塑了團隊的戰鬥意志，重現了當年J1時期的創業激情。
這或許也是投資人喜歡張峻彬的原因。
很神奇的是，雲鯨身上總是有打動投資人的閃光點。
黃明明是雲鯨的第一個投資人。那時張峻彬剛畢業，團隊不到10人。在雲鯨默默無聞的初創期，他說：“張峻彬你值1個億”，當時張峻彬整個人驚呆了，心想“我這麼值錢嗎？”
“他當時比較糾結，所以我必須給出一個億，讓他知道自己的價值。”
其實張峻彬當初最打動他的兩點。一是他是個產品經理型的創始人，其特質之一是初期的非共識，看到世界上99%的人看不到的機會。
當所有的掃地機給投資人講的是「我要成爲中國的irobot」時，張峻彬講的是「爲什麼要做irobot？」。
張峻彬看來，美國地面場景並不適合中國，他關心的是中國家庭用戶到底需要什麼。中國75%的家庭地面不是地毯，不需要一個吸塵的掃地機器人，需要的是一個把實木地板、瓷磚能夠掃乾淨的機器人。
“只有最優秀的創始人是關注目標用戶真正需要的是什麼東西。”
其次是定價。當時小米的極致性價比風靡整個中國的創業圈，所有的硬件公司都在學小米，但這個連產品都沒有，剛畢業的學生兵說要比市場貴2倍。
熟悉張峻彬的臻榮告訴雷峰網，張峻彬是他生命中覺得最像喬布斯的人。
張峻彬大部分時候是敏感內斂，但可以爲了來深圳讀書，從小放棄和父母相處，和舅舅在深圳生活讀書。“他是一個目的性一直都很強的人。”
雲鯨極速擴張後，對創始人的管理能力是一個巨大的考驗。越是在艱難時刻，越需要創始人的定力和決斷力。“也許，只有站在創始人的位置上，才能理解張峻彬的焦慮。”臻榮說道。
張峻彬的思維方式與衆不同——他做任何事情都要回歸到第一性原理，他需要緩慢卻固執地向下深掘，直至觸達問題本質。一旦打通底層邏輯，這種思維後期將展現出驚人的執行效率。
“99% 的創業企業死在了從 0 到1，但是從1到10是最危險的，其中之一就是組織能力的迭代。”智能硬件投資人榕寧表示。
雲鯨這個年輕的團隊勤勤懇懇地走了很多彎路，跨過了組織能力的坎，如今經驗更加豐富，步伐更加穩定。
海外蓄力：「明年纔是大戰」
海外市場的佈局上，雲鯨清醒地認識到自己的後發劣勢。
因此，在價格定位、區域選擇、銷售模式和營銷策略等關鍵維度，團隊投入大量時間反覆推敲市場切入點。
單單組織架構就歷經四次重大變革與多次微調。
組織不能一成不變，得像調兵遣將一樣動態調整。
早期打天下，產品負責人是核心，當戰火燃到一線，指揮權和KPI大棒必須交到區域經理手上。開荒階段，需要能扛業績的銷售悍將。後期，如果決勝關鍵在於營銷戰，具有營銷背景的GM就要上前。
第一階段聚焦北美， 架構服務於北美市場，核心爲營銷與銷售。
第二階段轉向職能制，按職能（如營銷、銷售）組建團隊，成員按區域（北美、亞洲、歐洲）分工協作。
初現區域化苗頭，總部及區域職能（如GTM、數字營銷中臺）進一步豐富，形成總部和區域“雙軸並重”格局。
第三階段， 重心轉向區域，演變爲“區域爲主，職能爲輔”，矩陣成型。除純中臺人員外，職能成員實線彙報至區域經理，虛線彙報至職能負責人，形成雙線彙報矩陣。
組織架構基本穩定後，今年下半年，雲鯨海外的重點，是拉齊海內外的產品矩陣，即快速上品。
此前海外上市週期過長，原因主要有三點：
一是產能瓶頸，國內經常爆量，雲鯨去年才正式突破百萬臺產能，尤其在雙十一等銷售高峰時難以兼顧海外市場，“一拖就拖過去了”。
二是籌備流程靠後，原來雲鯨的上新節奏習慣想清楚了纔開始做，但其實營銷和渠道策略應該提前籌備。
三是海外售後難題，此前雲鯨是以換代修模式，產品維修要寄回國內，物流成本高。所以雲鯨一般是先在國內驗證產品可靠性，再推向海外市場，以降低售後風險。
如今，雲鯨的首要任務是調整國內外的產品矩陣。
過去由於產能受限和流程滯後，海外市場往往只能銷售國內上一代產品，從國內上市到海外發布的週期太長。
今年必須全力倒推研發節奏，最晚年底前實現“國內新品，海外同步”的目標，把落後的進度搶回來。
“海外的發行渠道就幾個，海外KOL人數也是有限的，意味着能幫你帶貨和講清楚產品的人就那麼多，你推的時間越晚，他們的週期就越緊，你的資源就不夠豐富，所以比如產品要在2、3月份發行，那前一年的10月份就應該開始KOL合作了。”hower說，“所以先把所有的時間線都矯正是我目前最核心的事情。”
“雲鯨出海今年是要增加國家數，再把國家的基礎建設搭完，再往前把時間線對齊，明年纔是真正的大戰。把這些事情做完，海外實現翻倍增長沒問題，去年基數不大。”hower說道。
如今，雲鯨的海外已經逐漸走上正軌。
雲鯨正經地要確定海外戰略也就是2023年8月份的事，但速度很快，思考很體系。之前主要通過類似跨境或出海的方式去做，後來很快有了相應的部門，有相對成熟的打法。
在海外，雲鯨依然是產品爲王的邏輯。
“雲鯨海外線下渠道進得還挺好的，歐洲渠道今年上半年談完，追的速度會有點慢，但最後還是迴歸產品說話，用產品力取勝的效率是最高的。”
hower表示，雲鯨是先把基座打好，該進的渠道要進，用戶認知要做，最後是產品力。“如果是一個同質化的市場，需要依賴渠道，那完了。”
今年，雲鯨的營銷體系發生很大變化，以前是國內很重，且偏線上，現在是國內外齊頭並進，國內的線下分銷也在開拓，顯著變化在於渠道模式——從原先沒有分銷商和國家級代理商，轉變爲引入多家此類合作伙伴。
在區域市場策略上，德國、美國和韓國是核心市場。
某海外運營商去年告訴雷峰網，雲鯨在韓國市場表現突出，高端排名第一，他們的明星代言人還參演了《魷魚遊戲》。
雷峰網獲悉，雲鯨在韓國市場的規模已超越日本，成爲雲鯨在亞太地區的重要增長點，日本市場逐漸開始起量。
雲鯨去年新開拓了俄羅斯市場。俄羅斯、土耳其、意大利、以色列、澳大利亞和加拿大等是重點市場。這些市場競爭對手相對不強，本地化運營能力要求較高。
第三類國家是潛力市場。這些市場對於掃地機器人和洗地機品類的認知度和滲透率普遍較低，市場空間大。
東南亞市場，雲鯨接下來會迭代推出三款產品，三個新系列以分層服務客戶，今年上市。
創業是無限遊戲
過去幾年，雲鯨踩了很多坑、交了不少學費，幾年來，調整組織結構，建立研發平臺，拓展渠道，出海佈局全球化業務，臂膀逐漸結實，走出低谷。
如今，張峻彬心力和自信不斷積累。
“熱愛本身就已經是價值所在了，成不成功是社會給你的維度，像梵高他最後也沒有成功。”張峻彬補充說：“當你有目標的時候，不會因爲短期的妥協而難過。”
“比賽結束了，創業沒有ending，創業是無限遊戲。”張峻彬也學會用創造產品2-3%的快樂去填補97%當CEO的痛苦。
張峻彬最快樂的時刻，是忙完一週會議後那一小時的自由時光。他總是溜達到產品中心和研發中心，那兒有他的專屬工位。
“張工又來啦！”同事們總這樣招呼他。他的工位就在CTO旁邊，他也會串門到工業設計中心，跟設計師們討論產品曲線的美感——“這條線夠優雅嗎？”這樣的討論總能讓他興致勃勃。
“你不能只朝前看，但可以向後看去把點連起來。所以你必須相信，這些點將來會以某種方式連在一起。你必須相信某些東西——你的直覺、命運、生活、因果報應，或者其他什麼。這種思路從來沒有讓我失望，而且爲我的人生帶來了巨大的改變。”
張峻彬很認同喬布斯所言，人生就像連點成線——那些看似無關的經歷，終會在未來串聯。
張峻彬碩士期間的創業雖未成功，卻爲後來的To C項目埋下種子；就像喬布斯當年癡迷字體設計，誰曾想這些積累最終讓Mac的界面如此驚豔。
人生不是盲目收集經歷，而是像宇宙中的黑洞，懂得聚焦——關鍵不在於你選擇做什麼，而在於你選擇不做什麼。
赫爾曼・黑塞在《悉達多》裡寫到：
沒有經歷過痛苦，又怎麼能去塑造所謂的成功呢？“已經找到內核”的張峻彬，完成蛻變，帶領雲鯨走向下一個篇章。雷峰網雷峰網雷峰網