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英特爾新CEO一上任就開鍘中階主管！薪水少、責任大的中層，為何這麼慘？

圖／Leonardo ai

撰文林庭安

編按：外媒揭露，英特爾（Intel）新任執行長陳立武將進行改革，包含重組公司的 AI 方針和裁員，以解決其認爲公司行動遲緩，和臃腫的中階管理層問題。爲何企業總是先對中階管理員開刀？以下是《經理人》2025 年 2 月的相關報導。

只要企業對市場前景有疑慮，中階主管往往是被開刀的第一批人。「我們的目標是讓員工對自己的決策負責，減少官僚，加速工作效率。」亞馬遜（Amazon）執行長安迪．賈西（Andy Jassy）2024 年 9 月宣佈，計劃在 2025 年裁減破萬名經理級員工；花旗銀行也早在 2023 年底宣佈把 13 層管理架構縮減至 8 層。

其實，商業世界對於中階主管的攻擊，已不只一次。《商業內幕》（Business Insider）寫道，1980 年代因爲全球化，削減成本成爲管理顯學。在當時，中階主管被認爲只要「蓋印章」就能賺取高薪，是裁減的首要目標，企業認爲，縮減層級，讓組織更扁平，效率就會隨之而來。

薪水太少、責任太大，6 成經理人不想再當主管

事實真的如此嗎？

薩塞克斯大學商學院（University of Sussex Business School）副教授薩西拉．傑瑟（Zahira Jaser）針對中階主管做了 20 多年研究，她認爲，中階主管是企業的引擎，他們是讓事情成功運轉的齒輪，也是凝聚公司的黏合劑。尤其是在遠距及混合辦公的狀況下，中階主管比任何時候來得更重要，因爲他們能協助不同層級間的溝通與合作。

她把中階主管視爲「連結領導者」（connecting leaders），這個角色必須承上啓下，在作風上，又可分成 4 類：雙面神（janus）、調停者（broker）、傳聲者（conduit）、走鋼索者（tightrope walker）。雙面神類型的人，通常會想與下屬保持良好的關係，同時又要執行上司的策略，很容易陷入情緒勞動與倦怠；調停者類型則是上下層的翻譯者，因爲高層與基層的目標與立場時常不同，他必須調解雙方達成共識。

傳聲者則是會將下屬的不滿與疑惑直接傳達給高層，這個角色必須要有點勇氣，因爲這些觀點時常是對於權力的挑戰，他有可能會讓自己暴露在風險之中。走鋼索者類型的主管，則是在設想解決方案時，會同時考量雙方需求和要求，所以會因爲認知過載而陷入癱瘓。

除了外在因素，中階主管還有一個內憂。

英國招募顧問公司華德士（Robert Walters）報告顯示，52% 的 Z 世代表明自己不願意承擔中階管理職務，原因是職務壓力過大，得到的回報不成正比。臺灣的數據也是如此，104 人力銀行獵才顧問發佈的《2024 經理人動向與職涯大調查》指出，6 成以上的主管表示，如果能重新選擇，自己不會想再當主管，因爲「薪水太少，但責任太大」。

臺灣還有人口結構的問題，麥肯錫臺灣全球董事譚宏指出，生育率低落，又遇到中高階主管退休潮，中階主管就產生斷層。

協調、教學工作列入績效，重視主管的軟性貢獻

當組織中的中層階級減少，對企業的影響是什麼？

減少溝通層級看似能加速工作效率，但溝通橋樑直接消失，並不是所有領導者都能應付部屬的需求。而且，扁平化會導致更高的流動率，因爲員工會渴望更高的職位，但發現無法看見自己未來的職涯發展，就會選擇離開。

要解決這個問題，組織必須做出調整。傑瑟表示，高層必須用行動表示支持，比如在績效考覈或職務技能裡，列出能反映溝通協調行爲的指標，讓中階主管能有心理安全感，知道自己能爲下屬發聲。另一方面，是調整培訓方式，同時教授帶人領導技巧，以及向上管理技巧，讓中階主管能同時影響層級較高、較低的人。

最後一個面向，則是給予這羣人更多的情感支持，中階主管們經常被拉向2個不同的方向，需要同時承受情感和認知上的成本，尤其是在組織變動期間，他會受到更多面向的拉扯。公司可以撥更多個人教練預算分配給中層管理者，讓他們能更有效地履行他們的職責與義務。

※本文由《經理人》授權刊載，未經同意禁止轉載。

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