一年九款新車，撐起蔚來的十二個月

“在推行CBU機制後，我們已經看到了好的跡象，在Q2季度的財報上會有所體現，而在Q3季度蔚來將會繼續深化成本控制，並且有信心在Q4季度實現盈利。”

3月21日晚，蔚來汽車董事長、CEO李斌和CFO曲玉圍繞“降本”“盈利”“銷量”等問題召開了財報電話會，除了對2024年的業績表現做出迴應，同時也放出了降本增效的積極信號。

據蔚來公佈的2024年度財報顯示，2024年全年蔚來營收爲657.3億元，同比增長18.2%；累計交付22.2萬輛，同比增長38.7%。但蔚來全年淨虧損達到224億元，同比擴大8.1%；經調整淨虧損（非公認會計准則）爲204.7億元，同比擴大11.6%。

一邊是總營收創歷史新高，一邊是淨虧損再度加重。財報會上，李斌也不斷提及蔚來新的銷量預期，2025年蔚來將會有9款新車型交付，銷量目標爲44萬輛，並計劃在2025年四季度實現盈利。

李斌和曲玉用了一個半小時的時間向資本市場解釋蔚來要如何跑贏這場關乎企業生死的時間競賽，總結下來，一共可以歸爲三類：賣車、降本、預期。

財報顯示，截至2024年12月31日，蔚來的財務資源（包括可用現金及現金等價物、受限制現金及短期投資、經營活動產生的現金及可用信貸額度資金）將足以支持未來十二個月日常業務活動的持續經營。

全年銷量實現翻倍，這是蔚來第二次喊出“銷量翻倍”的口號，而這十二個月也似乎是市場留給蔚來最後的機會。

蔚來的十二個月

蔚來汽車翻倍的銷量目標與虧損的財務現狀在矛盾中共存。

蔚來2024年全年營收爲657.3億元，刨除掉銷售成本592.4億元和營業費用283.6億，蔚來在經營虧損就佔據了218.7億元。從支出各項來看，蔚來有三個較爲重要的板塊：汽車銷售、研發、SG&A（銷售、一般及行政）。

其中汽車銷售成本爲511億元（包含汽車生產成本，爲正常開支比例），研發爲130.3億元（常規重金投入），SG&A（包含產品營銷及人員開支等）費用爲157.4億元。這其中，SG&A費用同比上升了22.2%，是三個板塊中開支提升最大的一個。

而蔚來的SG&A成本，也是“蔚小理”三家中最高的，遠遠超過小鵬68.7億和理想的122億，佔全年總收入的23.95%，是全年毛利64.928億的2.42倍。平均到單車SG&A成本，理想是2.43萬，小鵬是3.61萬，蔚來則達到了7.09萬。

對照銷量來看，2024年蔚來全年汽車銷售額582.341億，銷量221,970臺，由此可知單車平均售價26.24萬元，而全年汽車毛利率爲12.3%，因此單車利潤爲3.23萬元一臺，也就是說，蔚來每賺到3.23萬，就要支出7.09萬的成本。

“賣的越多，虧得越多”，原本坊間的調侃成爲了蔚來如今的真實境地。

從財報所披露的信息來看，蔚來在2024年淨虧損達到了224億元，較上一年增長8.1%，經調整淨虧損（非公認會計准則）爲204.7億元，較上一年增長11.6%，創下了近幾年來歷史新高，第四季度淨虧損也是單季度最高成績，達到了71.115億元。

作爲對比，2024年小鵬汽車淨虧損爲57.9億元，2023年同期虧損103.8億元，同比大幅收窄44.2%。王鳳英加入小鵬之後，重塑了小鵬的供應鏈和渠道，使得小鵬的業績實現了極大的改觀，2024年整體毛利率達到了14.3%。

幾天前小鵬汽車的財報會上，何小鵬也提出了小鵬汽車將在2025年四季度實現盈利，只是這個目標比蔚來更容易實現。

3月14日下午，李斌面向產研集羣全體員工進行了一次內部講話，主要是爲了解釋“CBU”機制的核心邏輯，動員團隊儘快廢除慣性，提升全員經營意識，交付經營目標。

在李斌的設計中，CBU機制是將公司所有經營工作拆分爲多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲制度，對應到實操層面，就是每個部門都要單獨結算成本，所有開支必須指向可量化的經營回報。倒逼組織從"不計成本做服務"轉向"刀刃向內要效率"。

雷峰網此前曾報道：蔚來在3月初曾進行過一次裁員，其中包括Ur Fellow（售後客戶服務 ）、PT能源部門、NIO House運營、售後門店等多部門及終端銷售團隊，裁員比例在10%左右，不同地區會有一定差異。

只是，這些動作註定不會在這次財報中出現，李斌也清楚的意識到這一點，並不斷爲投資人做出正向預期：“今年，會繼續降本，Q2開始能看到毛利率提升。”換句話說，蔚來在今年Q4季度能否盈利，與這場“降本”的力度有着直接關係。

從去年開始，蔚來內部已經在推行降本工作，其中包括提升通用零部件平臺佔比，以座椅骨架平臺爲例，蔚來與樂道品牌間的複用能夠實現10%的成本節約，而智能化硬件的接口統一，能夠讓數據線和數據接口的成本從2000元/車降低到1000元/車。

蔚來自研芯片神璣NX9031芯片的實裝也能爲蔚來帶來大量的成本節約，對比四顆Orin-X 芯片，使用神璣NX9031芯片能夠使成本下降10000元/車。

不過蔚來也提到，目前神璣NX9031芯片只會用在蔚來車型上，樂道車型暫時還會用英偉達的Orin-X芯片，內部也沒有使用Thor芯片的計劃。

在尚未到來的2025年Q4季度，蔚來的目標是將毛利率做到20%，樂道也要做到15%的毛利率，以此實現Q4季度盈利的核心目標。

盈利的另一個指標在賣車上，2025年蔚來合計三個品牌將會有九款新的車型交付，在新車型的帶動下，蔚來的銷量會進一步提升，而蔚來的運營現金流也會有大幅度的改善。

今年除了“5566”等車型的常規升級改款外，蔚來品牌在2025年下半年還會推出一款新的車型，該款車型將會有着較高的毛利率和產品定位，對蔚來品牌的毛利貢獻將會非常顯著。

此外，樂道L90將會在4月份的上海車展正式亮相，並於第三季度開始交付，第四季度樂道也還會推出新的車型，這兩款車型同樣也會維持着相對的高價位和高毛利。至於螢火蟲品牌，李斌表示只會有一款車，也將會在4月份正式發佈，上半年在全球上市。

“加電”換市場

蔚來在2025年的規劃中，短期內樂道L90被蔚來予以厚望，但在一線門店員工看來，採用大三排佈局的大型SUV 樂道L90的尺寸和產品定位，註定意味着蔚來無論在銷量還是利潤上，都很難見到真金白銀。

上一個被冠以同樣預期的是樂道L60，去年年底，蔚來用了一個月的時間瘋狂招了3000多人，有樂道員工告訴雷峰網：“同一批培訓的銷售裡面，甚至還有一個月前還在騎着三輪車賣西瓜轉行過來的銷售，行業認知基本爲零”。

在蔚來的“精心運營”下，最終的結果是，樂道L60這款有史以來用戶滿意度最高的車型，卻因爲內部的種種原因，硬生生把蔚來拖進了“ICU”。

在去年樂道銷量不及預期一事上，李斌也做出了自我檢討。李斌表示，樂道作爲新生品牌，在知名度上遠低於競品，據內部調研，樂道的知名度只相當於蔚來的三分之一，且近期市場競爭、負面輿情也對樂道的銷量有30%-40%的影響。

品牌競爭和輿情是市場成績帶來的最終結果，在整個品牌的操盤上，樂道也存在着自己的問題。

渠道建設上，在新車剛上市之時，樂道僅有105家門店，後續才陸續增長到400家門店，其中有60%的銷售人員是三個月內加入公司的，在李斌看來，開業三個月的門店與新開門店之間的效率要相差三倍，這些新開門店發揮店效需要一個過程，具體也會體現在接下來的財報當中。

“前期因爲電池的供應不足，所以換電站裡面的週轉電池比較少，平均一個換電站只有一塊電池，現在這個問題已經解決了”李斌表示到，如今樂道可用換電站的數量已經超過了1500座，電池數量在穩步提升。

“現在我們的用戶體驗有了非常大的提升，在換電站比較發達的多個地方，能夠顯著地看到我們樂道的銷量成績是更好的。”

李斌表示，蔚來品牌一半以上銷量集中在浙江、江蘇、上海，其核心原因就是換電網絡建設足夠成熟，去年蔚來在安徽、湖北加大換電網絡佈局後，安徽省的銷量遠遠超過前兩年的增長，湖北去年的銷量也超過了蔚來全年的平均增長。3月28日浙江省（兩個海島縣除外）將會正式實現換電縣縣通，放大到全年，蔚來將會打通27個省級行政區的縣縣通網絡。

據蔚來員工透露：在3月初的組織架構調整中，PT能源部門爲冗餘人員提供“回老家建設縣縣通”的優化方案選擇，內部有意將原先在一線懂建設流程的人員下沉到“換電縣縣通”項目的建設中，提高項目建設效率，解決人員冗餘問題。

在談及蔚來的融資計劃時，曲玉也迴應到：“無論是美元市場，或人民幣市場；無論是公開還是非公開的市場，公司融資渠道比較豐富。至於融資需求，會根據公司業務發展情況持續關注整個市場的動態，靈活安排資本市場的策略和融資計劃。”

在獲得合肥國資委28億融資和寧德時代25億投資後，關於李斌“能否還能拿到融資”的話題，蔚來罕見的做出了正面迴應，並在其核心的換電站模式上，爲資本市場帶來了十足的正向預期。

好人李斌的“浪子回頭”

蔚來在2025年定下了頗有難度的增長目標，但從現實到理想，蔚來還有很長的路要走，至少踏踏實實選擇“降本增效”的李斌，遠遠比笑着說“賬上還有幾百個億”的李斌更讓人信服。

在這場“從務虛轉爲務實”的組織變革中，李斌清楚的知道，當下蔚來面臨的挑戰遠比2019年更爲嚴峻，提高經營效率，算好每一筆賬，是當下最重要的事情。

“本質上抓經營就是低效的投資少做，高效的投資堅決做；低效的項目少幹不幹，高效的項目堅決幹。這個大邏輯適用於所有事。”李斌在內部講話中反覆提及。

從“蔚小理”的發展歷程來看，三家有着不同的境遇，但又面臨着相同的問題。作爲三家車企中唯一盈利的企業，理想爲了抓效率、降成本，幾乎每年都會進行一次組織架構的變革。而小鵬則是形成了以何小鵬、王鳳英、顧紅地爲主的頂層架構，上市時的12個高管被開除了10個，30個一級中心也換了85%的負責人。

理想在前，小鵬在後，李斌的這場“夜半驚醒”，來的似乎稍晚了些。

在面對產研集羣的員工，李斌做出了深刻的反思：“我確實需要提高經營意識，需要檢討。以後即使是我說要幹，算不過來賬，也不要幹。”

以李斌一直強調的“用戶導向”爲例，服務在內部一直都被認爲是蔚來的“核心競爭力”，但當市場發生變化，李斌所堅持的“長期主義”必然會出現裂隙。

回過頭來看，把服務作爲產品的銷售核心本質上是“本末倒置”的商業邏輯，用戶需要先購買產品才能夠感受到服務帶來的優勢，但在當下遍地“價格戰”的新能源汽車市場，企業想要生存首先要搶奪用戶，否則只能通過車主們的“口耳相傳”。

重金投入的Ur Fellow部門，其中員工不乏海歸和高等學府出身的應屆畢業生，有蔚來員工告訴雷峰網：“優先選擇這些人的原因是蔚來認爲只有高學歷才能與車主有共同話題，但最終的結果是，這些人拿着極高的薪酬，卻幹着最基礎的工作。”

轉變思想後，在服務方面擁有較高權重的Ur Fellow被大面積裁員，該蔚來員工也對雷峰網表示到：“在內部規劃中，Ur Fellow這一崗位在年底將會徹底裁撤，原工作職責被劃分到銷售部門，現有Ur Fellow會陸續派往門店做銷售支援，會提供轉崗選項。”

此外，研發投入是蔚來最捨得花錢的地方，從各家披露的財報數據來看，小鵬汽車在2024年的研發投入爲64.6億元，理想汽車爲111億元，蔚來則投入了130.4億元。據公開報道，截至2024年底，蔚來已經在研發上投入530億元，其中智駕領域就高達460億元。

但在如今的智駕領域裡，除了特斯拉的FSD，也有小鵬、理想和鴻蒙智行等新玩家。

對於蔚來來說，內部亟需掀起一場架構重組的效率革命，李斌也表示到：“去年一年，我花了很多時間梳理出公司15個體系能力着手管理。管理不是簡單地砍人、砍錢，關鍵還是提高效率，提高價值創造，提高回報率。”

蔚來內部的組織架構變化，本質上是蔚來積極向上的一面，發現問題、解決問題，纔有機會摸着友商過河，少走一些彎路，只是多年的內部體系建設，部分員工早已有了自己的“舒適圈”，這也導致蔚來如今正站在輿論漩渦的正中央。

但這掩蓋不了李斌正在做一件難而正確的事：“不要覺得以前沒搞，現在突然搞了，蔚來不是那個蔚來了——蔚來早就該是這樣的蔚來。”

“每一分錢投入都要聽到迴響”是李斌刀刃向內的堅定決心，只是留給蔚來的時間並不充裕，蔚來的每一步都要慎之又慎。

本文作者長期關注智能硬件及終端和各大車企動態，對終端渠道、業內動態感興趣的行業人士，歡迎添加作者微信（ByArsT）交流。