新勢力復活賽沒有“時間的朋友”

威馬、高合、極越7月重啓產能，但技術斷層與消費者信任赤字成復活最大攔路虎。

“復活賽”打響，新勢力車企逆襲還是絕唱？

當行業普遍認爲“淘汰即終局”，一批“消失”的新勢力車企卻在2025年集體按下重啓鍵。威馬宣佈9月復產EX5/E5，高合因中東資本跳票深陷重組僵局，極越加速推進重組談判……

這場看似突如其來的“復活潮”，實則是新能源汽車產業進入“紅海絞殺階段”後，多方資本與車企在生死線上的最後一搏。

然而，市場格局已呈“6+3+1”斷層分化（頭部拿走60%份額，二線爭奪30%，尾部僅剩10%），消費者信任裂痕難修復，技術代差與資金鍊隱憂交織。

這場“復活賽”的終局，或許比首次淘汰更慘烈。

一、資本與政策雙輪驅動： 新勢力的“復活邏輯”與底層博弈

用“資源依賴理論”分析，即車企復活本質是資本與政策資源的重新配置，新能源汽車產業的“復活潮”並非偶然，而是資本、政策與市場三方博弈的結果。

從資本端看，寶能系、EV Electra等跨界資本的入局，本質是尋找“困境資產”的抄底機會。

以威馬爲例，其新投資人深圳翔飛與寶能系關聯密切，法定代表人黃晶同時控制崑山寶能汽車等核心企業，而寶能自身深陷500億元債務危機，卻仍試圖通過威馬重整盤活資產。

這種“以債養車”的模式，暴露了資本對新能源汽車產業“高估值、低風險”的誤判—寶能或許將威馬視爲向金融市場講述“重生故事”的載體，而非真正看好其技術或市場潛力。

政策端則爲復活提供了緩衝空間。據天眼查數據顯示，2025年中國新能源汽車銷量預計達1650萬輛（含出口），滲透率突破50%，技術迭代（如固態電池、兆瓦級快充）催生細分市場機遇。地方政府爲保就業、穩產業鏈，對威馬等企業提供復工補貼、技術改造支持，甚至將其納入公共採購體系。

例如，溫州市政府成立專項工作組，協調本地供應鏈合作，試圖通過政策兜底降低復產風險。但政策紅利本質是“輸血”而非“造血”，威馬200億元負債、高合157億元賬面負債，僅靠政府補貼難以填補資金黑洞。

市場端則呈現“冰火兩重天”。頭部車企（比亞迪、特斯拉）通過規模效應和技術壁壘構築護城河，尾部車企則陷入“低價內卷”。

威馬計劃復產的EX5/E5平臺技術落後主流五年，800V平臺缺失、智駕系統停留在L2級別，產品力短板明顯。

資本與政策的雙重推動，本質是爲車企爭取“3-6個月關鍵窗口期”。若威馬無法在年底前證明EX5萬輛目標可行性，或高合無法解決注資違約危機，復活計劃將迅速崩塌。

二、信任裂痕與技術斷層： 復活車企的“雙重死亡陷阱”

新能源汽車產業的競爭，早已從“產品競爭”升級爲“信任競爭”，用“信任經濟理論”分析，消費者信任是車企存活的“隱性資產”。

威馬、高合等車企的破產史，本質是信任資產的“系統性崩塌”。

威馬曾因自燃事故、鎖電糾紛、315晚會黑名單等問題嚴重損害信譽，破產期間車主面臨車機停更、售後缺失、配件難尋等困境。

例如，有車主因門把手損壞無法找到原廠配件，最終只能拆車修復。這種“智能化棄子”的體驗，徹底摧毀了用戶對品牌的信任。

信任崩塌的後果是“銷量轉化障礙”。

平安證券調查顯示，超60%消費者對“復活品牌”的長期服務能力存疑，凱聯資本研究院院長由天宇更直言：“中國汽車市場不存在‘小而美’，車企規模效應已顯現，品牌心智成熟，這些都不是短期內可重建的。”

即便威馬通過老客戶置換補貼、網約車集採等策略降低C端銷售阻力，但消費者仍會擔憂“購買後是否會再次成爲棄子”。

例如，哪吒汽車在泰國因無法本土化生產約定數量汽車，被政府扣留補貼並被經銷商追討債務，這種“二次失信”將進一步加劇市場對復活品牌的警惕。

技術斷層則是另一致命傷。新能源汽車產業技術迭代速度遠超傳統汽車，L2+智駕滲透率已從39%飆升至53%，800V平臺逐漸成爲主流。威馬停擺期間錯過了智駕輔助系統、800V平臺的發展期，產品力與頭部車企差距持續拉大。

例如，小米SU7憑藉高階智駕系統單月登頂銷量榜，而威馬仍未公佈相關規劃；比亞迪5分鐘補能400公里的技術，更讓威馬的400V平臺顯得落後。

供應鏈層面，威馬需重建因停產斷裂的供應商關係，但部分核心零部件企業已轉向與小米、華爲合作，進一步限制了其技術追趕能力。

三、破局之道：從“資本遊戲”到“價值重構”

用“精益創業理論”方法論得：復活車企需以“最小可行性產品”驗證市場，而非盲目擴張。

面對信任裂痕與技術斷層的雙重挑戰，復活車企的破局關鍵在於“精準定位+信任重建+技術追趕”的三維策略。

第一步精準定位，避開頭部鋒芒，聚焦細分市場。

威馬計劃復產成熟車型EX5/E5，利用存量供應鏈快速回血；高合繼續聚焦高端電動車，避開與比亞迪、小米的正面競爭。

這種“保守戰略”本質是“用時間換空間”—通過輕資產運作降低資金壓力，同時爲技術升級爭取時間。

例如，極越汽車通過“Store+Station+Spot”三級渠道體系（直營店、合作網點、社區服務點）降低成本，並將重組方談判重點放在智能駕駛輔助系統安全性審查上，確保技術底線。

第二步信任重建，從“售後兜底”到“生態綁定”。

專家建議推行“車企破產保險”，按銷量徵收保費，爲倒閉品牌提供售後兜底；威馬則計劃以老客戶置換補貼、網約車集採綁定B端市場，降低C端銷售阻力。

更深層的信任重建需通過“生態綁定”實現。例如，蔚來通過換電體系構建用戶粘性，小鵬通過城市NOA智駕系統重塑技術形象。

復活車企可借鑑這一邏輯，通過“充電網絡共享”“智駕系統訂閱”等模式，將用戶從“一次性購買者”轉化爲“長期服務使用者”。

第三步技術追趕，從“跟隨策略”到“差異化創新”。

尾部車企研發投入強度不足頭部企業的1/5，人才流失進一步拖慢技術追趕速度。

破局關鍵在於“差異化創新”。

例如，哪吒汽車在泰國佈局散件組裝工廠，雖被視爲低價值模式，但可通過本地化生產規避關稅壁壘，快速佔領東南亞市場。

威馬則可聚焦“增程式電動車”細分領域，避開純電市場的激烈競爭。技術追趕需避免“大而全”，而是聚焦“單點突破”。例如，零跑汽車通過自研CTC電池底盤一體化技術降低成本，實現“高性價比”突圍。

復活賽的本質是“價值重構賽”。

結語

新能源汽車產業的“復活潮”，本質是資本、政策與市場在紅海階段的最後一搏。威馬、高合、極越們的命運，取決於能否在3-6個月窗口期內完成“價值重構”，從依賴資本輸血轉向自我造血，從修復信任裂痕轉向構建生態壁壘，從技術跟隨轉向差異化創新。

當市場終局如零跑創始人朱江明所言“未來存活車企不超過10家”，復活車企的每一步選擇，都將是生死線上的“終極博弈”。