物美轉型，張文中：成立3R部門，麥德龍線上盈利

物美昨日在京舉辦“三十而立，數創未來”品牌發佈會，物美集團創始人張文中協同集團高管、首農食品集團董事總經理袁浩宗、正大集團資深副董事長謝毅，及步步高創始人王填等品牌商、零售商啓動“好生活聯盟”，並當堂宣佈物美將嚴格貫徹EDLP（every day low price)，迴歸“天天低價”戰略。

張文中在會後接受了包括《商業觀察家》在內的小規模媒體羣訪。

張文中稱，現在的年輕人不願意爲品牌去付溢價，消費者對極致性價比有着強烈的呼聲，物美要進一步強調回歸天天價廉、永遠物美的商業本質，全力以赴、天天EDLP。

張文中強調，尤其是熟食加工、烘培、水果、包裝蔬菜、自有品牌等等商超過往較難做折扣化的、關鍵性的核心品類，是物美要回歸EDLP的重點品類品項。爲此，物美日前成立了3R部門。

在數字化一塊，張文中稱，通過麥德龍APP，麥德龍就實現的線上銷售佔比達到了30%。且麥德龍線上銷售是盈利的。

一

在張文中看來，物美三十年以來所處的（零售業）變化非常劇烈。

“比如說1994年12月，第一家物美超市開業，當時這是一個全新的東西，中國零售業從過去的櫃檯式購買方式，到物美超市給大家開拓了一種新的購物模式——物資很豐富，人們可以自己去挑選商品。作爲一個大規模超市，物美首先給消費者提供了一種全新的體驗，所以大家紛紛去學、去做開架式售貨。”

物美超市爲什麼當年就能銷售過億並實現盈利呢？因爲從一開始就是應用數字化系統管到每一支商品，做到了“單品管理”——什麼東西賣的好，什麼東西賣的差都知道。別看這麼簡單一句話，即使放到現在一些零售企業來做，也不是那麼容易。

另外一個鉅變是，是到目前，中國消費者的習慣發生了根本性的變化。而要跟上新時代的步伐，企業就真的要有創新的思想。沒有堅定不移的、持之以恆的創新態度，基本上不會有未來。

我們只能以“變”來對付更快的“變”。如果你想有個恆定的環境，基本上是不可能的。

“現在，消費者需求很強烈——要求極致的性價比。我們也看到一些榜樣，比如說德國阿爾迪的硬折扣店，毛利率都是很低的。Costco公開的加價率我印象中不超過12.99%。所以說，零售企業必須高效率，必須對自己的流程進行簡化、優化、一體化，這樣的零售企業纔有生存的空間。過去的那種高毛利時代恐怕確實很難再重複了。我們要通過薄利多銷——也就是說通過極致性價比，滿足消費者需求來擴大銷售，再實現靠大規模經營帶來的一種低的但是相對來說比較穩定的這麼一個利潤率”。

阿爾迪向我們展示了一個最基本的道理：就是消費者追求極致性價比，也是堅定不移的，也是持之以恆的。

我們要真正懂得消費者發自內心的呼聲，要跟上消費者前進的步伐。今天在中國，消費者對性價比的追求超過我們的想象。

“本質上來說，折扣化就是物美的每一支單品都要經得起考驗。當然折扣化、低價化是一個漸進過程。現在這樣一個進程已經開始了，而且會全面深入的展開。”

物美集團首席運營官於劍波在回答媒體提問時亦稱，物美的戰略有很明確的一個模式是“看十年想三年幹一年”。最好的戰略永遠是符合時代消費者需求變化的戰略，“全面數字化+徹底迴歸商業本質”是物美未來若干年最基礎、最關鍵、最重要的戰略。而從大環境可以看到，物美過去三十年是增量發展的時候，特別適合做大規模的時代，這個時代出了很多大的企業，但是從2019年以後，特別疫情加快了新的時代到來，這個時代叫“存量時代”。

存量時代講究有質量的發展，物美看到的就是高品質下的EDLP戰略機會，“即在同樣商品品質下我們賣最便宜，但是在同樣價格下我們賣品質最好”。“未來是極致性價比戰略，前十年簡單講我們還帶了些貿易型特點，後三十年我們肯定往製造型理念去走，做零供協同。”

與戰略相關的是，物美日前成立了3R部門，顯示出物美在強化加工熟食、烘培及自有品牌食品等關鍵性品類已經加碼發力。在物美三十週年大會上，唯一上臺做分享的部門就是物美新成立的3R部門負責人寧強。

二

專業化

當下消費低迷是行業共性，未來的方向到底在哪裡？

張文中稱：“光講數字化可能單薄，一定是全面的數字化和迴歸商業本質結合起來。商業本質是什麼？就是極致的性價比、特色的商品、好陳列、好服務、精準的消費者觸達，這都要靠數字化有機地來實現。這是一個整體”。

目前，中國零售業都面臨一個轉型，尤其疫情之後消費者都把錢包捂緊了，大家都看到了，也不是沒錢但是消費者把錢都存到銀行去了，不拿出來花，大家都看到了這個問題。所有的零售商、品牌商都覺得日子很難過。這就是說在這種情況下大家都面臨一個轉型，就看誰轉的快，看誰真正能夠聽到消費者發自內心的呼聲，然後跟得上前進的步伐。誰跟得快，誰就能夠解決這個問題，最根本的出路是在這裡。

像重慶重百超市剛剛對一個店鋪做了改造，這個店鋪原來銷售額是比較低的，原來只有四五萬一天，現在做了改造其實是進一步加強了現場加工、加強了水果蔬菜、加強了烘培，多點工坊也進入到這個超市裡面，同時讓基本的老百姓的必需品更是物有所值，這家店改造後銷售額有了十倍量級的提升。我們認爲，所有的變革一定要重他的本質。

“胖東來也是個很好的實踐，胖東來和多點也建立了戰略合作，一起推動數字化轉型，我也去胖東來專門考察。東來在中國零售業做了一個非常好的探索，背後的核心是東來讓每個員工發自內心喜歡爲消費者服務，而且有創造力的爲消費者服務。在這種情況下它堅持了：第一、“好貨”；第二、“好貨不貴”，貫徹一個非常合理的加價率。同時商品不斷地創新。注意還有一點，胖東來在關鍵性的品類上，比如說熟食加工、烘培、水果、包裝蔬菜等都是做得非常好的，另外自有品牌也做得非常有特色。”

“任何傳播、任何營銷都是以真正做到好商品、好服務爲基礎，如果你沒有就不可能走的很遠，這就是他成功的根本。”

未來，對於物美集團旗下的多業態，張文中稱，這些業態都會繼續專業化經營，充分發揮每個業態針對自己覆蓋的特定領域的客戶的特點做精、做專、做深。

三

數字化

觀察一個零售企業的數字化需要關注兩個事情。一個是線上銷售佔比，這其中也有兩個指標需要了解，一個是私域（自有）達到的佔比，還是完全是三方履約（通過三方平臺履約）。通過三方履約自己就相當於一個配送站。

一個是看，能不能真正實現盈虧平衡。

零售企業要做全面的數字化，什麼叫全面的數字化？是用數字化的行爲替代了原有的ERP系統。原來ERP系統是一個基於IT時代架構的信息管理系統，所有的數據是要回到後臺處理，處理、分析完之後再回到“大老闆”，大老闆做分發。

數字化的邏輯是不同的，它是實時的數據系統，工作流程徹底顛覆，以數字化的理論、技術方法對於業務流程解構、重構。以前是從上至下，現在是從底到上。就是說，每一個真正對這件事負責的人，他接到數字化的指令指導他該怎麼做，並不是他的上一級老闆告訴他怎麼做。在數字化時代，每個人對自己的行爲負責，徹底扁平了，他做不好才上升到他的直接老闆。

在這種情況下，數字化形成了平臺+創客的機制，就是每個人對自己的行爲負責，你做好了就真正得到消費者的好評，也得到更高的收益，這是數字化系統和傳統ERP系統的區別。

收購麥德龍後，多點對麥德龍做了全面數字化改造。

張文中稱，麥德龍數字化進程很徹底，很全面，數字化速度也很快，從上線之後兩年時間就實現了全面的數字化。

麥德龍的數字化是從兩個方面深入，一個是從消費者端，是私域的——麥德龍APP實現的線上銷售佔比達到了30%。一個是線上銷售是盈利的，這是一個非常了不起的成績。

目前，物美旗下的數字化平臺多點已經服務700多個企業。

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