蔚來即將觸底反彈？李斌：2019年比現在更難，這次要靠自己本事走出來

騰訊汽車《遠光燈》 特約作者｜郭亦非

編輯｜楊布丁

“我們相信最低的谷底已經在今年一季度就過去了，從今年二季度開始進入到上升通道。”6月4日下午，蔚來創始人、董事長李斌表示，如果講2019年的蔚來危機是靠外部幫助走出來的，那這一次要走出過去三年的低谷，要靠自己的管理走出來，這也是整個公司上下達成的共識。

最新公佈的2025年一季報，或許是蔚來上市近5年來，最令市場揪心的業績表現。

財報顯示，蔚來三大品牌合計交付量爲42094輛，爲近7個季度新低，僅高於2024年一季度的30053輛。由於蔚來品牌主力車型“5566”清庫存促銷，單車售價環比下滑0.4萬元至23.6萬，這直接導致公司賣車毛利率回落至10.2%，淨虧損仍高達67.5億元。在現金儲備方面，蔚來期末在手現金爲260 億元，又環比減少了159億元。

財報出來第二天，蔚來在上海總部做了一場小範圍溝通會，圍繞着“銷量翻番、四季度盈利”這一核心目標，李斌用“銷量看漲”、“十年成果落地”、“經營效率提升”等利好消息，希望打消市場對於蔚來的悲觀情緒。

令外界略顯驚訝的是，這份“糟糕透頂”的財報披露後，蔚來在美股和港股卻雙雙迎來股價上漲。

在蔚來聯合創始人、總裁秦力洪看來，這“說明（負面情緒）已經被資本市場消化完了”。

他坦言，現在的輿論環境就是典型的“趁你病要你命”，我也在想怎麼最簡單地跟市場溝通，總結起來有兩句話，“一是蔚來的規模很大，擁有近百萬輛的保有量，擁有關鍵核心技術，擁有很高的用戶粘性，有很多國資投資；二是一季度就是最低點，季報都是反映上一個季度前的情況，今天其實已經好起來了，咱們等等二季報”。

蔚來要想“活下去”，最爲關鍵的還是賣車。眼下，隨着蔚來“5566”車型切換新款，樂道L60銷量回暖及螢火蟲如期交付，5月份，蔚來公司合計交付新車 23231 臺，同比增長 13.1%，而二季度銷量指引爲7.2-7.5萬輛，同比增長25.5%-30.7%，有望創下歷史新高。

與此同時，自3月份內部掀起的這場改革風暴，也在盡力提升經營效率，扭轉虧損局面。比如，在研發方面，蔚來內部設立了名爲“車型產品線”的新機制，整合三大品牌研發資源；優化和重組了物流、質量等職能，並打通了蔚來和樂道兩大品牌的中後臺體系，低效ROI的研發項目被取消等。

當前，蔚來已被與同行的理想和小鵬拉開一個身位。理想已連續10個季度保持盈利，正準備進軍純電市場；小鵬一季度憑藉9.4萬輛銷量拿下造車新勢力冠軍，並預計四季度盈利。當競爭環境愈發惡劣，留給蔚來的容錯空間已非常有限。

對於如何達成四季度盈利，在財報溝通會上，李斌也給出了實現路徑，即月銷量達到5萬輛，綜合毛利率爲17%到18%，銷售和管理費用率控制在10%以內，研發費用率爲6%-7%。

“前段時間我跟中國上市企業協會的宋志平會長有一期節目聊起來，我覺得他講的一點非常對。他說：‘企業經營是做正確的事，眼睛向外，從市場上多賺三桶水；管理是正確地做事，管理是眼睛向內，乾毛巾擰出三滴水。’”李斌稱，（蔚來）這一次走出來，真的要靠自己的本事。

以下爲溝通會問答實錄（有刪減）：

談競爭和負債：2019年比現在更難，目前融資通道暢通

問：今年一季度達到谷底狀態，是現在更難，還是2019年更難？

李斌：總的來說肯定還是2019年更難。因爲當時我們確確實實非常困難，我們是非常幸運的，包括合肥、安徽的戰略投資人，把我們從“重症監護室”裡挽救回來，2019年確實是靠外部的幫助走出來。

現在不一樣，公司的抗風險能力肯定比2019年要強很多，而且過去三年裡甚至更長的一些時間，我們的投資今年開始有收穫了。但今年面臨的挑戰也不一樣，2019年到2020年走出來，那時候行業的競爭沒有現在這麼激烈。雖然我們難，但大家日子過得都不好。

我們在內部管理、效率、成本控制方面有非常大的提升空間，2024年元旦，我給全員寫的信， “結硬寨，打呆仗，日拱一卒”，我們在經營方面要追趕。別的公司有的盈利了或者虧損大幅收窄，我們還在過程中。

基於前邊該交的“學費”，比如在產品定義，技術研發效率、銷售服務管理效率方面，從今年開始，我們要把這些“學費”變現，要學到東西。

問：近期外界很關注中國車企負債率高的情況，包括比亞迪、蔚來和賽力斯，你怎麼看待？

李斌：其實汽車行業負債率從全球去看的話，都不算低，這跟行業的特點有關係，包括應付款、固定資產投資等，這在行業裡算是比較正常的現象。前段時間有些“房地產論”，區別還是非常大的。如果看汽車行業負債率的負債金額和整個營收之間的比例，大家有時候會低估這個指標，其實相對來說這都還是比較健康的。

蔚來這幾年因爲虧損、投入肯定負債率相對來說高一些。但從另外一個角度，蔚來從成立到現在累計接近600億研發投資，資產負債表裡無形資產不到3000萬，說明我們在財務處理方面一直都是用最高的標準去要求，所有的研發投資全部都費用化，虧就虧掉。如果600億，我用100、200億做資產的話，這也很正常，大家還是要看財務報表的透明度，不是簡單的看比例，太簡單，太標題了一些。

每個公司管理好自己的經營風險，這是對股東、員工、用戶、供應鏈都是要負責任的。蔚來經營風險都在可控的範圍內，我們本身的融資通道非常通暢。就像3月底在香港做“閃電配售”，一天就做完了。從經營角度來講，一方面盈利了以後肯定會對負債率有改善，另一方面我們也有足夠的手段和通道，在確有必要的時候降低負債率。但總的來說，我們會確保公司在經營風險可控的邊界範圍內，這是管理層的責任。

問：中國車企又進入了新一輪價格戰，這是否會影響蔚來四季度盈利預期？

李斌：我們肯定是不喜歡價格戰，這對整個行業的健康發展非常不利。其實蔚來一直都是在研發、充換電網絡、用戶體驗和價值方面進行堅決投入，包括一些看不見的安全。這些投入如果簡單被價格戰帶進去了，對於我們這種做長期投入的公司來說，肯定是非常辛苦的。

我們也非常高興看到現在國家相關部門在治理行業亂象，行業協會也進行了呼籲。我們一直都是反對打價格戰，蔚來被迫參與市場促銷方面，在整個行業裡都是非常剋制的。

價格戰背後還是“贏者通吃”的思想，這不符合汽車行業總的發展規律。汽車行業畢竟不是平臺型的，會讓整個行業一直處在低水平競爭、惡性競爭，希望能夠真正拼技術、拼品質、拼服務，這樣才能夠把中國智能電動汽車產業、新能源產業來之不易的好局面保持下來。

最近行業裡反內卷式競爭的舉措對我們四季度盈利肯定有幫助。我覺得ES6、EC6回到20%多的毛利，ET5、ET5T回到合理的毛利，希望不會因爲價格戰導致我們的毛利又被迫往下走，如果真要打也還是有“子彈”的。

談降本增效：每輛車當成經營單元來算，四季度月銷目標5萬輛

李斌：ET5和ET5T跟4月份比，毛利至少提高了10個點。我們現在是看每一款車的經營結果，不是簡單的追求量，在內部每個車都會當成經營單元算，這從管理上跟原來有很大的區別。去年我們把量看的比較重，從5月份開始到2萬臺，這在市場端也付出了比較大的代價。

今年內部按照基本經營單元的機制，很多換電站開始由區域公司的銷售團隊出資建設，原來換電站基本上是總部根據用戶的活動範圍，現在是區域公司，甚至門店、fellow都可以舉手哪個地方建換電站對銷量有好處。現在全國有10000多個備選的選點，按ROI去算對銷量的促進作用，換電服務費收入的情況，甚至對品牌是否加分來算ROI，從高到低，一個一個開始建。現在ROI能大於1的，還不少，佔一半以上，換電對於樂道銷量是非常有意義的。

另外，蔚來和樂道在銷售門店和品牌保持獨立，但在中後臺體系上會進行打通。比如說有一些區域，蔚來和樂道的總經理是一個人來擔任，很多區域主銷輔銷的團隊進行合併。

總部產品設計研發、用戶服務體驗、營銷活動策劃、區域銷售也會進一步進行團隊協同和資源共享，這對樂道作爲一個新品牌是非常有幫助的。5月份樂道有一部分的銷量提升也是來自於這樣的資源。5月份，樂道在一線銷售人員減少了40%的情況下，銷量環比增長42.8%。

自研的神璣9031芯片，性能提升的同時省了很多錢。去年一輛車上四顆英偉達Orin，20多萬輛車，去年買Orin花了3億多美金。

一季度開啓調整，二季度60%-70%的調整會到位，三季度還會持續深化，大概80%-90%會調整到位，這樣四季度從銷售、毛利、費用控制方面，希望能夠全面達到經營目標，這就是今年大體上的節奏。

問：目前改革的動作，具體變化在哪裡？如果沒有實現銷量目標，有沒有Plan B計劃？

李斌：這一次的調整希望能夠建立起自下而上全員經營的意識，整個公司不是說光李斌、秦力洪對整個公司經營結果負責任，每個人要對他自己所負責的事情經營結果負責任。我們不是簡單的追求銷量，而是要追求最後的經營結果，盈利、虧損每個人都要去扛。

從5月份開始，每一個一線fellow一線用戶顧問就能非常清楚知道公司給他花了多少錢，他替公司掙了多少錢，每輛車都不一樣，我們把fellow當做基本經營單元去看。以前淘汰fellow都是簡單的按照量去看，現在就是看他替公司全口徑成本費用和盈利。每個門店也會看自己的經營報表。

在全員經營的邏輯下，過去這幾個月確實不少同事離職了，不管主動還是被動。2023年11月份也進行了一次人員優化，自上而下去拆解的，這一次完全是一線根據自己的經營目標自己去考慮。這樣就不需要公司給到底要減多少人的目標，每個人都要根據自己的經營目標去看這件事兒，這就是全員經營的角度。

一個公司要盈利特別簡單，銷量×毛利率-費用，但其實費用大部分是自己可以控制的，毛利率基本上是一半一半，看你的競爭策略是什麼，當然你不要擊穿你規模經濟的底線。銷量確實是比較受外部影響的，但我們內部有“6P模型”，每一款車怎麼賣好，按照哪些因子去努力，其實有一套自己行之有效的方法論和工具。

四季度在月度銷量方面，樂道品牌能夠到2.5萬輛的量，螢火蟲是3000、5000臺的水平還是有信心的。去年12月份我們整體也到了3萬臺，現在一個月差不太多能看到2.5萬，還有重磅的車型沒出來，在渠道及很多方面佈局的作用逐步開始顯現，我們的車都是最新的新車型，我們也沒有什麼理由不行呢。去年我們基本沒有新車型，除了樂道L60，也漲了大概40%左右。我覺得今年後續這幾個月做好執行，我覺得5萬臺不是天方夜譚。

樂道希望在今年Q4能到2.5萬輛的月度交付量，如果是2.5萬輛分的話，肯定希望L90和L80越多越好，相對來說毛利會好一些。L60有機會回到月銷1萬臺以上的穩態，L90和L80比較合理的預期加起來月銷1.5萬左右。

問：管理層提到計劃將研發費用的支出控制在每季度20億-25億之間，這是階段性的策略嗎？

李斌：現在研發費用每個季度30億，但我們會降到20億-25億，這意味着在研發費用方面要提升20%以上，這能保證我們現在的研發強度，主要還是把一些低ROI的項目取消掉，把人更多地集中在高產出的項目上。我們最近內部的研發立項從今年一季度逐步開始切換到這樣的機制，還是非常有用的，不會影響整體競爭力。

問：同爲D級行政旗艦轎車，是否擔心華爲尊界S800搶走蔚來ET9的訂單？

李斌：S800確實定價比我們想象的低一點，是不是證明ET9對他們也有競爭壓力？我那天見到餘承東了，問他說你怎麼定低了。我們沒太看到S800上了以後，ET9的用戶有什麼退單。

簡單講，ET9用戶是事業非常成功的企業負責人，他還是覺得有時候要自己開開，S800真的是在後面坐的一款車，這還是兩羣用戶。兩臺車、兩個客羣是不同的氣質，這個級別的用戶選擇車會在乎別人到底怎麼看的。S800也會賣的很好，沒問題，但和ET9確實是兩件事，不管怎麼樣，都是合肥產的。

原來我們一家去做，大家還覺得有點突兀，現在有兩個品牌兩款車型去衝擊BBA在行政旗艦裡的核心堡壘市場，這是挺好的事情。不管買S800和ET9都挺好的，最好兩個都買。

談智駕和水軍：“黑我們的水軍每個月花三五千萬”

問：外界有聲音認爲蔚來過去一年多個智駕的時間節點落後於同行，怎麼看這個論調？

李斌：其實我們是最早在國內做NIO Pilot，第一個在高速上做領航輔助的。但後來智駕的技術線發展非常快，我們做端到端這件事情上當時選擇先放到安全方面，在城區這塊確實比同行效果晚大概半年左右的時間。本來應該更早，但要等工信部的備案和公告，開發早就差不多了。這次把過收費站又加上了，停車這次做的非常好，而且依託於羣體智能的能力，體驗提升得特別快。

智駕的價值一個是減少事故，一個是解放精力。減少事故這件事情我們一直當做最高優先級，但大家的感知確實要差一點，在去年NIO Day就發佈了有4個保險公司給我們論證事故率減少了20%多。

我們不是一直落後，以前是領先，現在是在安全和減少事故場景是領先，城區現在回到行業的第一梯隊，要看智能駕駛還是要全面地看，頭部公司都差不多。我們地基打得更深，上限更高，地基更深，不管從硬件還是軟件。

問：市場有傳言蔚能換電站準備整體賣給寧德時代，用於償還到期債務，這是否屬實？

李斌：我們對寧德時代也沒有什麼過期債務，都不存在這個問題，這些猜測都是完全沒有依據的。我們和寧德時代的合作一直在討論中，本身他們也是蔚能電池資產公司的股東，但蔚來能源這件事情到底怎麼投資怎麼做還在討論中，目前確實沒什麼新的消息給大家。

問：如何看待汽車行業水軍氾濫的情況？

李斌：水軍和媒體不是一回事，水軍很可惡，水軍是怎麼來的呢？說實話我們也搞不清楚，但它是非常複雜的因素，我甚至都覺得進攻和防守是同一波人，或者是一個圈子裡的，大家變成了這麼一個產業鏈，像電信詐騙一樣。

巨大產業鏈背後肯定有受益者，但受益者到底是怎麼樣層層剝開，這個事情真的太難了，你說到底是誰出了錢呢？我們也不知道。每個月黑我們水軍的錢大概3000、5000萬肯定有，在我們身上花的，但是誰花的錢我們真不知道，因爲隔離的都很好，搞不清楚。這很麻煩，但咱們都很無能爲力。