食飲出海的“木本生意”：心態歸零塑造文化同理心、避免轉移短期業績壓力

當出海已成消費品牌的必選項，關於海外業務的討論重心，也從“物”維度的產品、渠道鋪設技巧，轉向“人”這一範疇的用戶羣體錨定與團隊組織搭建。

且無論是剛以輕量化姿態踏入海外市場的新銳品牌，還是連續多年在海外尋覓投資標的的行業巨頭，都已達成共識——只有進入當地主流市場才能定義爲出海成功。而成功的首要步驟，便是建立擁有文化同理心、包容不同背景人才發揮的團隊。

畢竟，生命週期更長的品牌，需要幾代人努力。處於出海前期的團隊，當心態歸零，更別把業績壓力轉移至出海短期目標上。

“出海業務有草本生意，也有木本生意。草本生意指做生意像種蔬菜一樣，今天播下去，過幾個月就有收成，但這不長久，收了一茬明年還要繼續種。如果是種果樹，一個果園種下去，或許要等5年成樹，8年結果。可一旦開始結果，每年都有收成，不必再種。”一家剛啓動出海業務半年的新秀企業直言，“我們要做種果樹的生意，而不是種蔬菜。”

新銳食飲出海初涉：抱團合作，先共同做大品類市場

對不少剛起步海外業務的品牌而言，友商之間的相互追趕，是行業共同探索出海路的參照物。

於國內陷入加密“巷戰”的現製茶飲，便將戰線一齊拉至海外。近期，霸王茶姬美國首店在洛杉磯正式開業，毗鄰海底撈、泡泡瑪特。三家熱門品牌均吸引大批顧客排隊。據悉，一杯伯牙絕弦定價4.95美元到5.75美元之間，白桃烏龍售價3.95美元到4.95美元之間。

同一時段，以輕奢風設計+鮮奶茶出圈的茉莉奶白，於洛杉磯首店也正式營業。單杯價格從4.59美元到7.75美元不等。另有用戶發現，洛杉磯Brea Mall商場的一樓和二樓分別圍擋起霸王茶姬和喜茶的待開鋪位。樂樂茶在洛杉磯羅蘭崗和紐約曼島中城相繼佈局的新店，也即將開幕。

新茶飲的選址抱團，在美國東海岸更明顯。近期，奈雪的茶和滬上阿姨的美國首店於紐約法拉盛王子街裝修圍擋。該條街附近還有喜茶、茉莉奶白、快樂檸檬、一芳等30多家茶飲門店，當中部分店鋪的月租金喊價高達5萬美元/月。

出海如火如荼之時，也有部分現製茶飲在英國、澳大利亞的店鋪由於選址失誤、內部管理矛盾等問題，接連閉店。

“出海不要把‘品類’當市場，比如一做奶茶出海就只研究奶茶、檸檬茶這些品類。”正在美國裝修第一家店，並選址第二家和第三家店位置的檸季創始人汪潔認爲，在海外市場，奶茶可能只是一個小衆選擇。“當用戶購買一杯飲品，爲了解渴、提神和社交，而不只因爲這是一杯奶茶，你的競爭對手或許還有星巴克、Jamba Juice。”

“Fly By Jing的願景，是希望四川辣醬像番茄醬一樣，成爲美國用戶常用的醬料。”在FBIF2025食品飲料創新論壇上，高婧一展自己的雄心。

剛剛成立六年的四川辣醬品牌Fly By Jing，品牌名稱源於成都“蒼蠅小館”和創始人高婧名字的結合。雖然品牌稱謂有謙詞，但自2021年開始入駐線下零售渠道後，Fly By Jing如今已進入美國1.2萬家線下門店。且藉助線上口碑傳播，辣醬的食用場景成功突破了傳統的川菜配料，還與披薩、沙拉、冰淇淋搭配。

其透露，去年在TikTok上有一位著名網紅Logen，將Fly By Jing的辣椒醬放黃瓜沙拉里。受其帶動，視頻最火的那幾個月，品牌在沃爾瑪、Target的銷售翻了三番。

“我們並未向Logen付費發帖，純粹是Logen本身非常喜歡有機食品。其實Fly By Jing最開始的三年，一直都沒預算支付廣告，只靠自己原生內容打造。畢竟在短視頻平臺上，美食的視覺刺激是很能吸引注意力，並快速流行的。”高婧指出，消費品牌在美國觸及線上消費者的成本其實非常高。雖然自己當前75%的業務來自線下，但由於運輸重量問題，辣醬的物流成本頗爲高昂。

創業從不只有運氣加持。回顧辣味品類開拓，高婧提到，品牌曾有一段麻辣粉的失敗經歷。“麻辣粉需要烹飪環節配合，可很多美國用戶不太喜歡烹飪，而喜歡直接添加。所以麻辣粉賣的沒這麼好，我們最後把它停掉。”

據悉，Fly By Jing還嘗試過放辣椒粉的薯片、放辣椒醬的冷凍食品，甚至和冰淇淋店合作，以此體現辣醬的多功能性。

“我們還自己生產麪條。”從調味品跳躍到主食的決策，源於高婧觀察到，在美國超市的貨架上，亞洲食品往往都被歸到一類。“所有亞洲產品往往集中在一個非常小的展示櫃裡，可能只有36英寸。買十幾美元辣椒醬和2.5美元一包麪條的是同一批人。那要想贏得買麪條的用戶，比贏得買冷凍餃子的人要容易的多。”

海外業務找到同行者，是不少企業出海時的起點。自述今年海外業務重點是中國港澳地區和東南亞的叮咚買菜，將出海產品聚焦在3R產品上。“比如一些冷凍的預製產品，包括米麪、豆製品等的購買者是華人。那我們主要賣的就是以華人爲主的地方。”叮咚買菜副總裁楊劭銘介紹，生鮮由於運輸的限制，主要賣周邊地區，即中國港澳、東南亞等地。

考慮到出海地原先已有的平臺服務，新入場者的角色是合作方還是挑戰方，是爲焦點。

“叮咚買菜跟海外KA的合作不是買賣關係。我們提供的是生鮮和食品的解決方案，包括前置倉模式和數字化供應體系。”楊劭銘談到，叮咚不會去香港做前置倉，也不會去那邊開店。“這件事交給DFI去做，這是他現有的優勢。我們把雙方各自的優勢拿出來強強聯合，而不是他搶我的市場，我搶他的市場。”

據悉，叮咚買菜跟DFI的合作自4月9日在香港上線後，還不到一個月就已經賣出超10萬公斤的蔬菜。“我們在基地直採貨源，因爲華南本身有業務基礎，所以備貨在深圳。每天收取DFI的訂單，早晨打包、分揀、清洗、稱重，把毛菜變成一包包淨菜，放到貨車上通關，從深圳運到香港的DFI大倉，再分揀分流運送到各門店。”楊劭銘透露，此番合作模式下，一包300克的蔬菜，只要5港幣左右。相比香港其他渠道相似產品10港幣的均價，有顯著價格優勢。

龍頭出海心態歸零：建立擁有文化同理心的團隊，別讓海外短期業務揹負業績壓力

出海業務的划槳者，除卻一批新人，還有不少在大賽道積累了足夠行業地位的龍頭企業。對後者而言，秉持歸零心態，不遵從路徑依賴，也不把海外業務作爲短期業績的寄託，是一個更難扭轉的觀念。

“剛佈局印度尼亞市場時，我們滿懷期待的將國內備受歡迎的綠豆、山楂、老酸奶口味冰淇淋推向印尼市場，然而這些口味在當地商超幾乎無人問津。”伊利集團副總裁徐克回憶。團隊隨後找到本地兒童調研，發現印尼小朋友對巧克力和咖啡口味有濃厚的興趣。“於是我們針對當地口味研發一款巧克力味冰淇淋。現如今伊利旗下的冰淇淋不僅風靡印尼，還從印尼出口至新加坡、菲律賓、馬來西亞、沙特、坦桑尼亞等十六個國家和地區。”

公開資料顯示，印尼是伊利作爲拓展東南亞市場的首站。2018年，伊利發佈Joyday冰淇淋品牌正式進入印尼市場。2021年，伊利在東南亞的首個自建工廠選址印尼，爲當地直接和間接創造5000多個就業崗位，其中本地員工佔比超95%。

跨國團隊的融合不是一件容易事。徐克談起伊利剛進入印尼市場時，團隊將一次重要項目推進會定在週五。彼時會議剛進行到一半，當地員工突然紛紛起身一言不發地離開。“管理層一頭霧水，後來同事解釋才知道，那個週五是印尼的重要祈禱日。不管你開不開會，特定時間得去祈禱。”

“東鵬的出海用人策略始終在調整。最早我們出海希望招當地人，比如在越南市場，包括總經理都是越南本地人。可連續三個月發現不合適，我們開啓大調整——前期核心崗位啓動大量中國本土員工外派，與出海地的員工一起配合工作。”談及近兩年的海外業務組織搭建，東鵬飲料集團副總裁胡亞軍認爲，出海第一戰略是人才戰略，第二則談本土化產品戰略，第三再談渠道戰略。前三個都達到一定高度後纔可談品牌戰略。

“東鵬在越南的銷售公司，去年規模只有幾個人，今年規模已經接近50人。目前當地的中外員工比例約爲1:6。我們在馬來西亞的合資公司，也差不多也有接近20人的團隊，下半年還會在印尼建立銷售公司，在美國也搭建銷售團隊。”胡亞軍透露，“東鵬已官宣在雅加達附近投資2億美金啓動印尼供應鏈，美國市場也會慎重地思考和評估。整體上在海外一些地方，東鵬走過了從0到1的啓動階段。”

“我可以接受我們在走從0道1的海外步伐裡犯錯，但不能接受不作爲。”胡亞軍強調，出海放眼一望機會很多，最好的方式就是在更多的國家裡找機會。可國產飲料過去出海沒有幾個成功案例，有飲料屬於客單價較低，且是重貨受制於供應鏈的影響。

據瞭解，元起森林在向美國市場運輸鋁罐裝飲料時，曾在國內測試模擬漫長海運可能遭遇磕碰、暴力運輸環境。包括從一兩米的高度、不同角度狂摔十幾二十次。並依據相關經驗調整海運時的打包、碼箱方式，以期降低損耗率。

同做無糖茶，體量已達4億瓶的果子熟了，則選擇先將品牌聲量傳播至海外。“去年楊紫成爲果子熟了的代言人時，還有不少人不知道我們。而現在，果子熟了已成爲無糖茶品類中市佔前四的產品。”果子熟了聯合創始人陳淼演講談到，近期楊紫升級成果子熟了的全球品牌代言人，果子熟了便在紐約、巴黎、悉尼、布宜諾斯艾利斯等全球16所城市中點亮大屏。而粉絲通過在社交平臺發佈大屏打卡同框的祝福，來獲得周邊產品，一定程度上實現了將商品轉化爲社交貨幣的效果。

“要成爲百億級、生命週期更長的品牌，需要幾代人努力。” 胡亞軍坦言，出海前期不要把期望值擺得太高，不能把業績壓力寄望在出海短期目標上。

“我最近跟一位日本做華人渠道的從業者聊天，他說自己在日本銷售的一款產品，大約每個月能賣400萬人民幣。可最近該品牌突然找他幫忙，說品牌在海外的另一個區域市場出問題了，希望在日本的月銷售額能達到2000萬。想想看，短期內從400萬到2000萬，天文數字不可能的。”胡亞軍提醒，消費品出海的心態必須歸零。“無論你在國內站的多高，走出去就得從零起步。過去挺着腰桿仰頭說話的，如今需蹲下來交流——只有進入到當地的主流市場，才能被定義爲出海成功。而不是光賣給當地華人，那只是消費者的轉移。”

進入出海地本地市場依靠的必定不只是本土化改造的產品，更是熟悉、理解當地運轉模式的團隊。而作爲出海業務的另一種較重的形式，跨國併購帶來的團隊整合挑戰更加耐人尋味。

“十幾年前有一個歐洲跨國公司的CEO找到我，說希望我們把他們收購。還說只要我們來收購，保證我們比別的人出價低15%。”厚生投資創始合夥人王航回憶，彼時對方給出的理由是，如果是一家西方企業收購，雙方講同樣的語言，非常瞭解企業，又有很強的管理團隊，會把自己替代。但如果是中國企業，可能還沒準備好，一定還要用他。“十多前的我反而被這句話嚇着了，沒敢做這樣的併購。”

王航感慨，“中國有句老話叫‘非我族類，其心必異’，這不是貶義詞，在不同的文化傳統、經濟環境裡，思維方式會有很大不同，價值觀也不會平進平出的。但總有一些共同的地方，比如一個企業要有願景，每個人都追求成就感。而願景和成就感都應該尊重。這種認知基礎在於一個人的心胸開放。”

王航認爲，過去十多年的併購歷程，其實是不斷對自己進行文化拷問的過程。“別說跨國收購了，在中國從南方到北方，從東部到西部地區的併購，也有軟門檻。”

收購過上百家酒廠的華潤啤酒，便經歷過不同企業文化融合的挑戰。據華潤啤酒總裁趙春武介紹，雪花最初在廣東合併金威時信心滿滿。“我們成功的整合了很多家啤酒企業，所以一開始覺得沒壓力，但實際上兩家企業差異特別大。”

“華潤是崇尚制度、流程管理的公司，但金威崇尚個人單打獨鬥——往往是公司給業務員一個底價和一片市場。員工愛怎麼幹怎麼幹，做成了就是英雄，這也是金威在廣東市場非常成功的原因。”趙春武回憶，當時併購後，華潤希望用流程、制度改造金威。可金威的原有員工、客戶、經銷商都不適應。而且到底是用雪花還是金威品牌，團隊自己也搖擺不定。這些不適應疊加，讓整合的過程異常艱難。

“但正因爲在金威併購過程中，狠狠的摔了一跤，我們併購喜力中國業務，從談判階段就制定了很詳細的融合方案。”趙春武透露，華潤雪花當時約定，喜力中國業務原有架構都不動，但會從雪花派人來制定一項三年融合時間表。“包括什麼時候相關部門融入到區域營銷中心，銷售人員該有的位置，都商談好。如此一來，喜力原有的團隊和經銷商和大家都有了統一認可的目標。”

“併購不要用錢留住管理層，如果他們是爲了錢留下來，就不要去做併購了。” 6E Capital聯合創始人，中國飛鶴非執行董事Mac EI-Omari指出，能夠把人才留下來的最有效的方法，就是擁有同樣的願景和使命感。

王航對此也有相似的觀點。其提到，團隊幾年前在美國收購一家企業，企業管理團隊已進入第二代，所擁有的客戶都非常有名，完全有把生意做得更大的條件。因此收購後最重要的動作便是擴產。

“當時我們一起討論，下一個工廠應該建在哪裡？我很期待管理層在地圖上從東岸指到西岸。因爲客戶肯定是希望供應鏈能夠服務美國全境。可結果是，團隊說工廠建在旁邊就好，因爲團隊成員的家都住在這裡，他們很難飛到另一側。這讓我非常失望。”

王航直言，尊重人絕對不是遷就人，最值得尊重的，是那些能夠承擔信託責任的人。尤其是隔山隔海的投資，找到值得信託的人顯得更加重要。

“如何讓人才留下來是很複雜的一件事。有些人關心收入，有些人考慮成長，大家各自訴求不一樣。況且不同舞臺上定義人才的尺度也是不同的——在金威乾的好的人，可以單打獨鬥開闢一個市場。但到我們這讓用OA彙報、風險可控，他也許不會操作，就不能稱爲人才。可如果把被收購方的員工逼走，我收購一個殼子幹什麼？這是悖論。”趙春武坦言，一家企業的董事會、CEO，需要能容忍，甚至有意識的建立多元化並存的企業文化。

“你需要有文化同理心。公司裡既有風險偏好又有安全偏好，有能幹能斗的，也有安全守成的。讓不同人才都有自己發揮的空間機會。”

將歐美市場作爲出海重心之一的喜茶，便於面向歐美地區的高級HRBP經理崗位職責中寫道，“解決跨文化溝通中的障礙，理解和尊重不同文化背景的員工，促進公司文化在全球範圍的傳播與融合。”

這是消費品牌本輪出海熱潮中，已然浮現的終極命題。

林辰/文

徐楠/編輯

(編輯：林辰)