馬雲親自「督戰」，阿里爲什麼不能輸？

三個多月前，京東入局外賣時，誰也沒想到，一系列連鎖反應下，外賣大戰會在多年後再次重演。

但從當下來看，市場關注的焦點似乎已從京東偏移到了淘寶閃購。

就在剛剛過去的週末，淘寶閃購和美團外賣兩大話題詞再度衝上熱搜。不少網友在社交平臺曬出新一輪的外賣補貼“戰績”，包括低價甚至是免單的咖啡茶飲。

這波熱潮背後，是阿里在即時零售戰場上的猛烈攻勢。自5月份淘寶將“小時達”升級爲“淘寶閃購”，並聯合餓了麼推出了一系列補貼活動，進入7月，隨着閃購500億補貼計劃的正式啓動，外賣大戰進入了白熱化階段。

回顧淘寶閃購的崛起，很多人最初低估了阿里發力即時零售的決心。當淘寶閃購首次在淘寶App主站上線一級入口時，曾引發廣泛討論。當時外界普遍存在疑問：既然已有餓了麼，爲何還要在淘寶主站內“原封不動”地再造一個“閃購”？

如今，這種戰略投入的力度和持續性遠超預期。

從上線之初的巨大聲量，到如今日訂單突破8000萬單，投入未曾減弱。近期，阿里傳出前公關一號位王帥以顧問身份迴歸、協助閃購業務的消息，緊接着馬雲親自下場督戰，這也放出一個信號：那個熟悉、強調進攻、善於整合資源、敢於投入的阿里似乎正在迴歸。

這場由京東入局點燃、阿里淘寶閃購推向高潮的即時零售大戰，核心已遠不止於送外賣。它關乎用戶高頻消費習慣的爭奪，關乎線下數百萬商家的數字化連接，更關乎未來“萬物到家”生態的重新搭建。

從被動防守轉向主動出擊，阿里正試圖在即時零售領域奪回主動權。

01 被動防守的過往：阿里即時零售的十年搖擺

事實上，淘寶閃購上線前，和當下截然相反，在即時零售領域，阿里長期處於防禦性跟隨狀態。

究其原因，一方面，內部業務之間各自爲戰，甚至形成衝突。餓了麼（外賣）、淘鮮達（生鮮）、盒馬（商超）等分屬不同事業羣，資源無法整合。

用戶如果購買“小時達”商品，需在淘寶搜索後跳轉，流程割裂。作爲對比，美團早在2018年就實現“外賣+閃購”一站式服務，京東亦整合“京東到家+小時達”形成統一入口。

另一方面，即時零售長期未被阿里視爲核心戰場，內部十年間多次調整即時零售戰略，但均因執行不力而中斷：

從2016年盒馬作爲“新零售標杆”誕生，但重資產模式難規模化；緊接着同城零售事業羣成立，卻因內部博弈三年內解散；無獨有偶，淘鮮達與淘菜菜合併“淘寶買菜”後也迅速關停業務。

頻繁的組織變動使資源無法沉澱，戰略連續性被破壞。

一直到2024年，淘寶雖在首頁灰度測試“小時達”入口，但流量扶持有限，與京東將即時零售定爲“三大必贏之戰”，美團則投入千億鞏固配送網絡相比，彼時的即時零售，仍不算阿里的戰略級業務。

“零售需與人打交道，技術不能解決人與人之間問題”，在業內人士看來，美團地推團隊和騎手管理體系歷經實戰錘鍊，而阿里躺平文化導致一線執行力薄弱，難以支撐即時零售所需的“髒活累活”，並且對這樣的巨型公司來說，跨事業羣整合或許本身就是最難的事。

過去幾年，恰恰是美團與其他玩家進一步拉開差距的關鍵階段。然而，彼時的阿里忙於對抗拼多多崛起，不得不將資源傾斜至防禦性業務。

內部又將即時零售視爲“外賣延伸”而非獨立生態，相比3公里範圍內的“近場零售”，作爲基本盤的“中場/遠場電商”纔是全體上下的工作中心。

投入不足，超級入口缺位，種種因素下，長期依賴獨立App運營的餓了麼，日均單量不足美團一半，由於其用戶規模與淘寶10億流量池割裂，也無法複用淘系用戶優勢。

再加上淘寶用戶習慣三日達的傳統電商時效，對即時性認知薄弱——“快”，並未能轉化爲淘寶的核心標籤。

02從防守到進攻：轉身動因與戰略整合

問題在於，爲什麼今年京東發力外賣後，阿里對即時零售的關注度驟升，短短三個多月後，甚至馬雲都親自督戰立衝量目標？

直接導火索是配送時效的“趨同效應”：中場零售（隔日達/次日達）與近場零售（1小時內即時配送）的時效差距不斷縮小。

驅動轉變的，則是消費需求升級倒逼供應鏈效率躍遷，以及平臺爭奪城市消費場景控制權的戰略博弈。

當越來越多的消費者願意爲時效支付溢價，餐飲之外，生鮮、醫藥等品類的30分鐘配送需求不斷攀升，需求的變化也在倒逼零售模式從“計劃性囤貨”轉向“即時性補貨”。

更重要的是，如果用戶習慣從網購轉向即時零售，電商平臺的核心價值將受到挑戰：

高頻商品被即時滿足後，低頻商品也有可能逐漸被納入即時零售體系，傳統電商很可能因此失去存在意義——這纔是最致命的問題。

從這個視角來看，傳統電商平臺佈局即時零售，關係到對“零售終極形態”的爭奪，即用最短的時間、最高的效率滿足用戶的一切需求。

隨着配送時效從“小時級”進入“分鐘級”，品類覆蓋從“餐飲”擴展至“萬物”，爭奪的結果，除了市場份額重新分配，或許也會使“人、貨、場”關係再次重構。

事實上，阿里歷史上的每一次重大突破，往往伴隨着資源的深度整合。

2003年淘寶成立時，通過免費策略打破eBay易趣的佣金模式，本質是將B2B積累的中小企業資源與C2C用戶流量結合。2013年菜鳥網絡的成立，則是將淘寶天貓的電商流量與物流資源整合，構建起覆蓋全國的配送網絡。

如今爲打贏這場仗，淘寶閃購的玩法更上層樓。

今年下半年開始，餓了麼、飛豬併入阿里中國電商事業羣，形成“淘天商品供給+餓了麼履約+飛豬場景”的鐵三角，這種整合不僅打破了過去業務條線割裂的局面，同時也將電商的“遠場”與本地生活的“近場”無縫銜接。

組織架構重組之外，淘寶閃購直接複用餓了麼數百萬商家資源，並接入淘寶天貓商品池，藉助資源協同效應，讓淘寶閃購上線兩個月日訂單突破8000萬，相當於再造一個“餓了麼”。

7月以來，隨着淘寶閃購500億補貼計劃的正式啓動，並將持續一年，區別於美團“競價排名+高抽傭”模式，閃購的500億補貼將採用“平臺直補+商家讓利”雙軌運轉。例如，對部分中小商家實施免傭和配送補貼，對用戶則通過“0.1元奶茶”“1元快餐”等強感知補貼，吸引更多新用戶下單。

在上週末的補貼大戰中，閃購推出了“超級星期六”活動，用戶在每週六可以領取188元的紅包，可用於購買餐飲、生鮮、商超等商品。同時延續“免單卡”活動，來應對美團的“神搶手”和“天天神券”。

在這種背景下，整個外賣市場的訂單量出現了爆發式增長，淘寶閃購聯合餓了麼宣佈，日訂單量突破8000萬單，日活躍用戶超2億；美團則單日零售訂單達到1.5億單。

外賣大戰正式進入白熱化階段。

03 補貼狂歡背後： 即時零售的長期考驗

需要注意的是，目前的訂單量增長主要是由補貼驅動，一旦補貼結束，訂單量是否能夠保持穩定，還有待觀察。

此前，有業內人士表示，對於平臺來說，持續的補貼會消耗其現金流和利潤，而這些資源是有限的。其次補貼效果會遞減。持續補貼帶來的新用戶會越來越少，也不存在真正的復購率增加和用戶粘性，補貼帶來的短期和長期效益都有限。

短期內，巨頭現金流充足，爲搶佔即時零售心智窗口期，補貼仍會持續一段時間，但強度將逐漸減弱。典型的例子，目前相比宣傳補貼力度，京東目前的重心再次回到了“品質電商”的搭建。

平臺要思考的是更長遠的話題，補貼模式終將向“服務溢價”轉型，單純低價難以維持，最終考驗的依舊是對資源配置掌控與供應鏈調度的硬核能力。

回到阿里，從“被動防守”到“主動破局” ，無論是此前支付寶紅包大戰以2億元補貼撬動社交支付市場，還是天貓雙11造就的銷量神話，這家公司的進攻性曾多次改寫行業規則。

對於閃購來說，外賣只是一個切入點，其真正的野心是打造一個“大消費平臺”。而以往戰略缺失、跨部門整合的難題，在這次外賣大戰中得到了前所未有的重視。

隨着餓了麼、飛豬併入阿里中國電商事業羣，統一作戰，打通資源，就像茶飲是外賣的抓手，淘寶閃購也是一個抓手，餐飲之外，拓展生鮮、商超、家電、數碼、美妝、服飾等更多品類，實現萬物到家。

與過往不同的是，此次戰場已從“線上電商”擴展至“即時零售+本地生活+全域消費”的萬億級市場，但其核心價值不僅在於訂單量的爆發式增長，更要思考如何通過資源協同、場景創新和規則重構來重新定義即時零售的競爭維度。