連鎖效應／兩個 Pizza 原則 打造優質團隊

Amazon創辦人Jeff Bezos對於其直接管理的同仁人數有「兩個Pizza原則」，用於召開會議時，若參加的人數點兩個Pizza吃不飽，就代表人數太多了。

可別以爲兩個12吋Pizza有16片，直接管理人數爲16人，其實上限爲11人，最好在6至10人間，如此兩張披薩才足以餵飽。

恰巧，八成以上的店經理人，管理的人數介於6至10人之間，門店是連鎖企業培養經理人的搖籃，「一室之不治，何以天下國家爲？」一家店管理的良莠，實有見微知着的效果。

之前有管理顧問前輩告訴我，到門市巡店直接看洗手間乾不乾淨，就可以窺見經理人的管理能力。在現今的標準化管理中，透過標準化手冊和門市自檢查管理報表的導入，洗手間清潔度得到有效提升，此時門市後臺的儲存空間，提供我們看見門市管理能力的另一面鏡子。

零售門店儲存不當造成商品過期，或是餐飲業和服務業部分門店的高損耗率，造成「贏了前臺、輸了後臺」的結果。日本Qualica科技公司以其服務150家連鎖餐飲公司、超過20,000店的經驗總結出：儘管在優秀的連鎖品牌中，依然會發現有些門店管理得很好，有些門店則不然，關鍵就在於經理人的管理技能。

以下三個管理問題，決定着經營結果的高下：

一、經營的隱形殺手：門店經營有兩大隱形殺手，一是商品或物料的損耗，二是銷售喪失損失。許多門市對於損耗不知不覺，僅有原則上的控管；而對應該銷售卻未完成銷售的「銷售喪失損失」，同樣欠缺敏感度，讓好不容易引流的來客成爲空包彈。

二、隨機的銷售計劃：若顧客上門要什麼我們就賣什麼，等於是將門市的經營交給上天來安排。所謂經營就是要提供顧客購買組合的提案，實現門店銷售和利潤計劃目標，對於顧客的購買發生實質的影響力，發揮移轉或集中的效果。

三、夥伴的排班與留任：每日的銷售時點有離尖峰的起伏變化，反映在正職與兼職人員的組合上，也應該有相應的配置，只要經理人不作爲，依自己喜好或人情排班，成本就會完全不同。另外門市夥伴流動率高，熟手與熟臉效應就無法養成。

總公司的經營管理做得再好，若沒有深入門店，甚至一到門店就斷煉或斷層，此連鎖企業的營運即停留在紙上談兵的階段。

透過數位協同，連鎖企業可建立通路的數據穿透力，從單店、區域到全店羣，即時整合戰情動態和經營儀表板分析，但更重要的是經理人對策行動，誠如亞馬遜公司的經營原則「策略可慢、戰術要快」，門店經理人的反應決定門市經營的成敗。

（作者是社團法人臺灣服務業發展協會總顧問）