連鎖效應／打造連鎖多品牌 循序漸進

臺灣連鎖事業朝多品牌發展，蔚爲潮流，所持的理由不外乎是臺灣市場規模小，想做大必然要發展多品牌，這是隻見其一。

早期即多品牌發展的開店企業，較易偏安爲區域品牌，難以成就全國性品牌通路，例如太鼓餐飲集團；甚至會失速退場，例如燦坤的餐飲事業羣。無論是須靠主廚團隊，重內場輕外場；抑或是分散專注力在多個品牌，造成顧此失彼之境，借鑑他山之石，先一步看見經營的其二。

「千金難買早知道」，作爲通路事業重要的發展策略，「連鎖」的妙用即在於「早知道」。團隊作戰，內外協作，將一家店劃分爲若干工作站，透過工作站建立標準操作流程，培養熟手、精煉執行，十年磨一劍，鑄就單一品牌的連鎖規模，真正將一個品牌做大又做強。

有了一個強大的品牌通路做爲基礎，此時發展多品牌，可說是水到渠成。八方雲集前20年的發展只專注在一個品牌，臺灣雖小也能達成千店規模，一個品牌做到千店，近五年發展多品牌，旗下「樑社漢排骨飯」已達230店、營收30億規模。

八方雲集發展多品牌之路也並非一路高歌，收購而來的丹堤咖啡、及芳珍蔬食，都止步在百店之前。育成中的多品牌若無戰功，有進有退、知所進退，是必然的策略調節。

所謂先做大做強一個品牌，究竟先發品牌達成多少店的規模，再開發第二個品牌連鎖呢？其實沒有標準答案，建議參酌三個數字指標：

一是先發品牌站上百店規模；二爲其營業額站上新臺幣10億大關；第三，年度稅後淨利達到5,000萬臺幣。

以上三者成立一項，再發展多品牌時機較佳，畢竟連鎖企業的多品牌計劃，本就不是隻開一、兩家店而已，目標是下一個百店規模品牌。

當然，若是成爲區域王也是不錯的選擇，例如前面提到的太鼓餐飲集團。儘管多品牌發展受限人力資源而受阻，但其經營過的餐飲品牌都給消費者留下深刻的印象，展現辦桌世家主廚兄弟的料理實力，其餐廳在沙鹿地區依舊首屈一指，往年菜市場發展，也每每令人驚豔。

連鎖並不必然多品牌，多品牌發展也並非暢行無阻，一個品牌也不是開一家店來招收加盟如此簡單，遑論直營連鎖的多品牌拓展，投資計劃必須慎始。

說到底還是策略選擇與執行力貫徹的問題啊！下回專欄就來討論連鎖的執行力。