看完何小鵬的專訪，我收穫20條認知！
來源：我是哈默
1. 關於創業
2022年，小鵬汽車陷入谷底，何小鵬給雷軍打電話請教。
雷軍說：“小鵬最大的問題是，你只想做董事長，不想做 CEO。”
於是，何小鵬重新學習做CEO：從一名輕快的造夢者，變成了沉重的實業家。
當自己和公司經歷過絕境，只有死亡纔可以讓人真正嚴肅起來。
作爲創始人，你必須要真的懂，你才能識別陷阱。供應鏈要親自管，而且要懂。不親自管跟不懂，都不行。
2. 關於董事長 vs CEO
董事長可以做好人，但 CEO 不能。2023年，何小鵬作爲 CEO，一口氣幹掉 10 個高管。
CEO就是玩命！
何小鵬一週工作6.5天，早上 10 點前到崗，晚上 10 點還在公司。
何小鵬“玩的命”，不止是自己的身體和時間，而是利潤與規模的平衡
我給自己定下要做3件事—改戰略、改規劃（產品圖譜、技術路徑）、改組織
3. 關於溝通
以前何小鵬很少主動溝通，但作爲CEO，他和 600 多名員工吃了 30 多頓飯
何小鵬總結了8個原因，告訴他們，因爲這些原因，公司會變好
這8個原因是：產品佈局、經營提升、AI能力、體系能力、全球化的變化、大衆的支持、品牌向上、勢能提升。
以後要罵人，罵兩分鐘就不用罵了，而是教對方怎麼解決問題。批評人的時候，儘量小範圍。
4. 關於製造業 vs 互聯網
作爲實幹家，何小鵬開始逐行摳成本，開始關注【人性、效率與成本】，而不僅僅是【技術、增長與融資】
如此變化的本質是時代在切換：前十年美元資本追捧的 “輕資產、高增長” 範式，在製造業的 “重資產、長週期”硬核現實中失效
絕大部分製造公司跌下去，爬起來的難度比互聯網高多了
現在我每個月都開降本會，所有環節捋清楚，不該花的錢不花，省下的錢花在該花的地方。
互聯網邏輯是用一個技術或者產品打磨一種能力，不斷融資，突然有一天到達奇點，改變世界。
但對一個量產公司來說，上限要做好，下限也要做好，成本、用戶、規模都是下限
5. 關於規劃
我期望 2025 核心就是行穩致遠，2026要規模有利潤，2027 要全球發展。
到 2027 年底，我們差不多會完成新的組織搭建—橫向、縱向、人才、流程和工具體系的全閉環完成。我希望小鵬可以走向一個真正有體系的全球化科技公司。
賣不好車，就不可能有高研發費；沒有足夠多的研發費，就做不好科技；做不好科技，長期就打不過別人。
回到原點，我需要建好商業能力（造好車、賣好車）
6. 關於競爭
智能手機大戰，一個重要賽點就是攝像頭和拍照功能，沒跟上的廠商都掉隊。
問：你認爲汽車行業下一個賽點是什麼？
何小鵬：規模地賣車
7. 關於AI
我們將 AI 汽車拆解爲3個能力：AI 能力、三電能力和汽車能力
手機廠商做的東西越來越趨同，汽車好一些，空間越大，趨同性越難。
我自己判斷，要做到技術領先，一家 AI 汽車公司一年研發費應該在 500 億。
AI 的最大價值在於改變物理世界（原子），不僅是改變數字世界（比特）。
數字世界的改變速度快，但影響淺；物理世界速度慢，但影響深。我更想通過 AI 來改變物理世界（如汽車、機器人），所以我們要做一家 AI 汽車公司。
自動駕駛解決 “小腦” 的問題（如運動、平衡、本能），而 “大腦” 的能力（更高層次的認知、推理、決策—也就是通用 AGI ）在這個過程中也會越來越強。
所以 2025 年，我要深刻地反思，AI 怎麼可以驅動我們整個體系，而不只是驅動其中一個技術。
8. 關於傾聽
“傾聽 30 分鐘”，每次跟基層的同學聊 30 分鐘，每週兩個人，做了將近 60 場。
我問他們，你覺得公司做得最不好的是什麼；你部門做得最差的是什麼；你身邊最爛的那個人是誰。
9. 關於管理
公司越大越要用橫向管理法，而不是縱向管理
橫向本質是讓業務流、人流、財務流橫跨不同的業務和部門之間，更有效率、更可控，然後統籌和平衡好整體。
我開始強力打通全公司的橫向業務流程，包括業務、人、財務的橫向，再加一個戰略的橫縱向
小公司沒有體系，也不需要體系；絕大部分製造業公司其實也沒有體系，多數是人才驅動，加上部分管理規則和簡單的流程而已。
體系保證下限，不能控制上限。規則寫得越好的公司，包袱越重，轉身越難。
10. 關於開會
如何提高開會效率？第一次數據統計時，公司一個 30 多人的部門，一星期開一次週會要花 120 分鐘，這有意義嗎？這樣的部門還挺多，我一定要把它按下去。
我寫一個 OKR，統計會議時間，統計之後，HRBP 去談，談不動的話業務主管再談，另外派人去旁聽，你們到底在幹啥
後來其實也不用旁聽，所有的會議自動有 AI 記錄，出來之後用後臺雲端去分析，你們到底在幹嘛。
11. 關於團隊
後來我經常說，有的人其實是善意地騙。
很多人離開小鵬，他們會用 100 種理由告訴我原因，但實際上理由只有一個：就是我不看好你了，我想換一個更好的公司。
12. 關於識人
看一個人有5個角度：專業、業務、管理、體系和基礎。
我認爲人才的邏輯：第一是不拘一格組合人才；第二是考慮長、中、短期的組合邏輯
13. 關於汽車企業
汽車企業兩端要強：一個是採購，一個是銷售
企業要把錢掙到，再把錢花出去
汽車行業的商業模式與互聯網行業有本質區別：互聯網公司可以免費提供服務，再通過其他方式（如廣告、數據）賺錢，但汽車行業必須通過硬件和軟件的捆綁來實現盈利。
14. 關於合夥人分工
我們有3個合夥人：王鳳英管產品、銷售；Brian管錢、風險，他倆聯合負責全球化。其他我管。
15. 關於產品觀
新的產品觀：技術產品轉變爲用戶產品，再疊加客戶產品和商業產品
什麼是客戶導向？並不是簡單的技術強，而是技術帶來了好的用戶體驗，讓用戶感知到。
自動駕駛很難是一個強力的客戶產品，但內空間做得有趣、差異化，這是客戶產品。
商業產品則是價格有競爭力、企業有利潤。
現在我要讓自己更懂用戶和更懂商業。每天思考：有多少用戶會爲了這個事情願意花多少錢。
16. 關於做事
先做減法。別人可以做 3 件事，你能不能只做 1 件，但做到最好。
很多東西不是靠錢可以堆積的，是靠長期的摸索、積累和反覆
我幹飛機汽車一點不擔心競爭，做飛機很苦，不光錢，時間是個很大的制約，對手一想我要幹 7年？那不幹了。
17. 關於價值觀和願景
價值觀有2個最重要的：一是簡單，可能對我來說，另一個是志同道合、分享成功。
我們的願景：改變未來的出行。
18. 關於機會
1）我讀大學的時候覺得 TCL、創維、康佳這3家已經把創業機會都拿完了，我們這種剛讀大二的人怎麼辦？
但你要永遠相信，未來還有更大的機會，這很重要
2）我告訴自己，因爲我不聰明，所以我沒有速成之道。
19. 關於企業家
問：要影響一幫人，最簡單的辦法是【斷言、重複、傳染】，帶着大家一起往前走。
但你好像不是那種斷言-傳染型的企業家。
何小鵬：沒本事、沒實力、沒能力。
20. 關於心態
我曾給自己2句話：一是願賭服輸，第二是不服輸。
這兩個組合讓我的心態發生了變化。
第一，讓我有勇氣變革。
第二，即便我變革失敗了，我也要認。
【參考文獻】
《晚點對話何小鵬：爲了做一個真正的 CEO，我付出了怎樣的代價》