換帥365天：盒馬揮別山姆模式，或與永輝狹路相逢

“我從來沒有吃過這麼好吃的東西。”

八年前，馬雲在張勇、侯毅的陪同下參觀上海盒馬金橋店，他抓起巴掌大的帝王蟹開懷大笑，用餐時還不停稱讚盒馬的產品。

此次盒馬之行後，張勇徹底在集團站穩腳跟，以盒馬爲代表的新零售成爲阿里戰略重心。

2025年，馬雲再臨盒馬，來的是盒馬的長沙門店，而非北上廣深這樣的一線城市。當年的左膀右臂均已不在身邊，盒馬從“傲視羣雄”變得“如履薄冰”。

過去的一段時間，阿里出售盒馬的傳聞一度甚囂塵上。馬雲的站臺也許在某種程度上算是一種間接回應：在大潤發、銀泰先後被賣出後，至少到目前爲止，盒馬還沒有成爲阿里棄子的風險。

一年前的3月18日，侯毅卸任盒馬CEO，原CFO嚴筱磊走馬上任。過去的365天，嚴筱磊對盒馬的戰略方向進行了重大調整：陸續關閉X會員店，聚焦盒馬鮮生和盒馬奧萊店，放棄對標山姆，有意開拓下沉市場。2025財年，盒馬預計將開100家鮮生門店。

另一面，隨着傳統零售門店紛紛向胖東來靠齊，新零售的下沉戰事對盒馬而言亦不容易。

01 放棄山姆模式，盒馬選擇「認命」

折騰五年後，盒馬終於認命了。

2020年，盒馬喊出要做“中國首個本土倉儲會員店”，爲此不惜與山姆打價格戰，錨定高性價比心智。在《東方甄選向左，盒馬向右》中，雷峰網曾詳細記錄過盒馬與山姆間的價格戰。但這一聲勢浩大的對抗，最終以盒馬陸續關閉虧損門店結束。

今年2月底，隨着盒馬戰略調整，上海三家盒馬X會員店宣佈4月1日起停止營業，全國範圍內只剩5家會員店還在運營，門店量從巔峰期腰折。

拉新成爲前店員工考覈KPI，倘若業績不達標則要扣錢懲罰。

不少用戶在社交平臺反饋，盒馬曾經的選品和會員權益等優惠，都非常吸引自己，然而近兩年，隨着盒馬業態越來越多，以及折扣化改革等混亂的戰略調整，辦會員甚至不如不辦。

盒馬的變化是隱秘的。一線採銷員趙陽向雷峰網表示，盒馬早期有9.9元的甜品，但後期因供應商利益關聯等多方面原因，選品能力開始受到不小的影響。

選品，是一家線下商超吸引客流最主要的手段。

傳統商超時代，品牌會支付一定渠道費用，以此獲得進入熱門超市的資格。但新零售時代，部分優質品牌繞開線下渠道，變成線上DTC（直接面向消費者）模式，商超等零售渠道優質供應減少，它們也紛紛向毛利更高的自營品類或與供應商共建的特殊渠道品類轉型。

最典型的是山姆。單品打爆的模式逼着山姆採購成爲“最懂中產的人”，“最懂中產”的洞察力又反哺品牌，讓用戶快速形成記憶點。如網紅麻薯、榴蓮千層蛋糕等特有的商品，甚至還養活了一批山寨品供應商。

這種品牌力和供應鏈能力，對於後來者盒馬來說，一是需要時間沉澱，二也考驗盒馬長期的運營能力。

零售是非常細緻的活，用互聯網平臺思維解決零售問題，往往容易踩坑。

一位前盒馬員工向雷峰網舉了個例子，做電商的時候，小二隻要把商品鏈接掛上去就好了，40碼的鞋和41碼的鞋，本質上沒有區別。但零售場不一樣，銷量最好的鞋碼賣完了，其他碼可能打折都賣不出去。小二如果不及時跟進調貨，就會影響最終銷售額。

更多的運營成本藏在細節處。比如烘培、生鮮等保質期短的產品，非常考驗零售商對客流量的預測精準度。生產多了企業就會產生損耗，生產少了就有機會損失。騎手配送時，三四款樣式相近的產品，挑揀時也不能弄混弄亂。

“盯着這些細節，需要企業有非常強的管理能力。盒馬過去並非不知道怎麼做，而是沒有人願意沉下心來做。”

另一知情人士也表示，盒馬曾經也想學習山姆精簡自己的商品結構，但內部錯綜複雜的利益鏈條，再加上外部環境競爭激烈，即使侯毅親自操刀，盒馬也很難有改革的窗口期。

價格易改，沉痾難治。當盒馬會員店更多停留在“價格對標”而非“品質創新”，它就幾乎丟掉了自己的核心用戶羣，虧損成爲必然。

02 擁抱下沉市場，或與永輝狹路相逢

山姆模式不成後，CFO出身的嚴筱磊選擇的精簡模式，追求盈利。

表現在結果上，盒馬從激進探索十餘種不同業態，毅然而然地開始選擇收縮路線，將核心聚焦於盒馬鮮生與盒馬 NB 兩大業態。前者複製成功模型，後者打磨更優模型，三年時間衝擊千億GMV。

下沉市場的主力軍，是盒馬NB店。NB店本質上是侯毅時代折扣店的延續，主打硬折扣品牌。類似的，盒馬還推出了盒馬奧萊店，定義爲「品質折扣店」。

盒馬奧萊店的負責人李國，曾擔任永輝超市CEO，2023年加入盒馬。一位接近盒馬人士曾向雷峰網表示，李國從永輝過來後，就建了模型做盒馬奧萊，這算是一個可以把現金流及收入做起來的盒馬業態。

從用戶的實地測評來看，盒馬NB店產品單價並不算貴，配料表也相對簡單幹淨，深挖一會甚至還能找到山姆下架的產品。

資深零售從業者張輝向雷峰網評價，盒馬想在一線城市和山姆打，必須做到90分以上，但在下沉市場，很多區域的傳統超市連30分都做不到，盒馬只要能做到60分，就能給消費者創造價值。

之前逍遙子有信心做盒馬，是因爲集團沉澱了大量的數據，這些數據可以幫助盒馬比傳統零售擁有更高的效率。

就拿選址來說，傳統選址要做市場調研，到小區、街頭去問，週期在一個月，成本在20-50萬不等。但是盒馬基於阿里的數據，幾分鐘就能直接計算出方圓三公里之內有多少目標用戶。

基於數據，盒馬可以預測自己應該開一個多大的店，三個月和六個月之後能夠達到多少營業額，預測的準確率超過80%。

除了選址，阿里的數據能力在盒馬的選品、拉新、銷量預測等很多環節都有很多應用。這種技術能力某種程度上能支撐盒馬在尚未飽和的下沉市場走得更遠。

盒馬官方曾向媒體表示，希望在已經開設盒馬鮮生的城市裡，按照每5~6家盒馬鮮生店配置一個奧萊店，以消化鮮生店的臨期打折商品。

爲了快速擴大規模減少成本，盒馬放開了NB店的加盟，但對此持謹慎態度。目前大多加盟名額針對NB自提小店而非大店，開放區域也集中在上海，而且主要是上海的三級縣鎮區。

短暫放棄會員店的“第二曲線”，擁抱下沉市場，這種看似後退實則進攻的戰略，說明盒馬在探索的路上逐漸找到明確方向。

但下沉市場並非沒有挑戰。接受胖東來調改的永輝超市，就是盒馬最大的威脅之一，而代表盒馬與永輝對戰的正是永輝曾經的CEO李國。

2024年5月，嚴筱磊上任不久，永輝宣佈與胖東來達成調改合作。不少門店調改後，客流和銷量均成倍增長，永輝一時間有“起死回生”之勢。

但短暫的回溫，不是長久解決之計。資深零售從業者張萊表示，胖東來調整永輝超市更像是一種噱頭，而非實質性的變革。

一方面，商超本身是一種很難盈利的業態，上市公司中淨利率超過5%的商超屈指可數，而胖東來模式是以支付高額薪酬爲代價換取門店員工高質量的服務。這種模式在人工成本低的下沉市場可以，但擴大到全國範圍，很難保證統一質量。

另一方面，胖東來的選品或許能給三線城市用戶帶來驚喜，但在北上廣深等一線城市的邊緣地區，優勢並不明顯。再疊加目前整體消費趨勢在往線上遷移，胖東來模式的吸引力實則有限。

凱度諮詢監測數據，截至今年1月24日的12周內，在盒馬相對優勢的東部地區，盒馬市佔率爲3.2%，反超永輝，成爲區域內第五名。如今胖東來對永輝的調改仍在繼續，但學其“形”容易，學其“神”並不那麼簡單。隨着兩家企業改革深入，門店擴張之時，難免一戰。

永輝並非盒馬走向下沉市場後遭遇的唯一對手。一位接近盒馬人士透露，盒馬下沉到華東、大灣區、山東等三線城市的實際後，也遇到了來自山姆的、以及經營了數十年的本地零售商超。

2024年年底的內部信中，盒馬新CEO嚴筱磊在全員信中寫到，盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，但並未提及三年千億GMV的目標進程。

注：文中趙陽、張萊、張輝均爲化名。