公司越大，人才越“廢”

他們不再有當年的銳氣，眼神裡少了光芒，說起話來，全是“流程”、“合規”、“跨部門協同”，聽起來像是被什麼東西磨平了棱角。甚至連當年最引以爲傲的“專業能力”，也似乎停止了生長，變成了對既有規則的“熟練操作”。

我們也許納悶：大公司資源多，平臺大，按理說應該更能成就人才啊？爲什麼反而把人“養廢”了？

這背後，藏着一套成熟組織無形的反噬機制。

我見過很多這樣的案例，也親身感受過那種被吞噬的無力感。商業江湖浮沉這麼多年，我看到了一個真相：

公司越大，越成熟，它內部那些看似合理、高效的“流程”、“結構”和“文化”，反而會變成一套精密而無情的“反噬系統”，一點點磨損個體的價值，最終把所謂的“人才”，變成“廢柴”。

看清這套系統如何運作，或許能讓我們更明白身處其中的困境。

你可能以爲，大公司的流程是爲了提升效率，讓每個人都能按部就班地把事情做好。一開始確實如此，但當流程變得過於龐大、複雜，它就開始異化。

它不再是賦能你的工具，反而成了限制你的枷鎖和鐐銬。

我曾在一個大型企業裡觀察過一位研發高手。當年他在小公司，一個點子閃現，就能拉起幾個人，快速把產品原型搞出來。進入大廠後，他的抱怨清單越來越長：

“想做一個新功能？先填表，走審批，跨部門協調，找五六個負責人簽字。” “一個簡單的bug修復？得走變更流程，開評審會，等排期，可能一個月才能上線。” “想提出一個跨部門的創新方案？對不起，這個不在你的KPI裡，也沒有對應的預算科目，你得先找人立項，那得是一年後的事。”

你看，流程本該是“徑”，幫你通往目標。但當流程本身變得比目標更重要，當“把流程走完”變成了一種成就，而不是“把事辦成”，它就異化了。

它不再鼓勵你快速反應、獨立思考、創新突破。它獎勵的是你“依規辦事”，獎勵你“不出錯”，獎勵你“會走流程”。你的價值，從“解決問題”變成了“遵守規則”。你的精力，從“創造價值”變成了無盡的“流程內耗”。

久而久之，那些有想法、有衝勁的人，不是被消磨得妥協，就是乾脆選擇離開。留下來的，往往是最適應這套“流程遊戲”的玩家，他們深諳“規避責任”之道，成了“流程專家”，但離真正能創造價值的“人才”，越來越遠。

你的手腳被捆住了，你的大腦也被塑形了。這就是流程的異化，對個體價值的第一層反噬。

大公司追求穩定，所以它們搭建了龐大而固定的組織結構。但這種結構，一旦缺乏動態調整和新陳代謝，就會變得僵硬板結。

它不再是支撐業務發展的基石，反而成了壓制個體成長的隱形壁壘。

我認識一個優秀的業務骨幹，能力很強，業績也突出。他想晉升管理崗，但公司上層的組織架構已經穩定多年，每個“坑位”都坐着人，甚至連儲備人才都排到了好幾年後。他被告知：“你很優秀，再等等，或者看看有沒有其他部門的機會。”

這種組織的板結體現在：

在這個環境下，那些真正有開創精神的人，會感到處處受限，想做點事，卻發現光是協調內部資源，就耗盡了心力。最終，他們可能選擇成爲最安穩的“守城者”，而非“拓荒者”。他們的價值，不再是創造性地解決問題，而是維持現狀，規避風險。

你被卡住了，不是因爲你不優秀，而是因爲你所在這艘巨輪的“甲板”太厚，而“艙位”已滿。這就是組織固化，對個體價值的第二層反噬。

任何一家偉大公司，在早期都擁有獨特的、充滿活力的文化。那是一種精神內核，驅動着團隊披荊斬棘，成就偉業。

但隨着公司變大、變老，這種文化，很容易鈍化。它不再是激勵人心的旗幟，反而成了讓個體自保、麻木、甚至僵化的溫牀。

最典型的表現就是：

我曾見過一個技術專家，剛來時滿腔熱情，總想着把最前沿的技術引入公司。幾年後，他變得謹小慎微，每次提出新方案，都要花大量時間去“打磨PPT”，去“協調關係”，去“爭取支持”，而不是聚焦技術本身。他的口頭禪變成了：“這事兒符合流程嗎？”“有沒有人踩過坑？”

可見，當文化從“鼓勵犯錯、擁抱創新”變成“多一事不如少一事、不出錯就是最好”時，那些曾經充滿好奇心、敢於挑戰的人，逐漸變得平庸，甚至麻木。他們的創新肌肉萎縮了，他們的批判性思維鈍化了，最終，他們成了“合格的螺絲釘”，但“人才”的內核，已經消逝。

你的靈魂被禁錮了，你的心智被同化了。這就是文化鈍化，對個體價值的第三層反噬。

這套“反噬系統”精密而無情，它並非針對你個人，而是任何身處其中的個體，都可能面臨的宿命。

公司大了，要保持靈活，要讓個體不“廢”，何其難也！