頂級HRD這樣寫年終工作總結（一）
又到年終了，2024，註定是不平凡的一年。這一年裡，經濟寒冬的寒氣傳遞到了每個市場化的企業裡。
各企業“縮衣減食”“提質增效”“去肥增瘦”的口號已經喊膩。去年，面對經營危機，他們一度把裁員、裁業務作爲降低成本的首要措施。而今年，他們越來越發現“減負”之後的企業依然沒有“增效”，爲了應對寒冬，他們需要人力資源職能有所發揮，解決問題。
這對於人力資源專業來說，是一場捍衛專業尊嚴的戰役；這對於HRD來說，是一次決定職業生涯走向的“真正大考”。
2024年HRD的年終工作總結，就是這場大考的答卷！
01 一定要談人效
如果我是HRD，這份工作總結一定要從人效切入，因爲這纔是人力資源專業推動經營的支點。
穆勝諮詢的《2024中國企業人力資源效能研究報告》顯示，本年有58.7%的企業老闆和高管在各種場合時常提及人力資源效能（人效）。事實上，這個數據長期處於60%左右的高位，人效成爲人力資源工作的核心已經是不爭的事實。
從功能上說，人效作爲結果，可以評價業務的健康度；人效作爲目標，可以爲業務設定人力資源投入標準。這兩個功能，無論是關注生意的老闆，還是關注效率的業務部門，都特別需要，也是他們從前可能忽略的。
再提高一點層次，我們應該理解，人效是企業的“戰略級決策”。在《人效戰略》這本新作中，我明確提出，人效戰略，不是提升人效的戰略，而是用人效來落地戰略。
怎麼理解人效能夠落地戰略呢？在企業的戰略定位下，人效標準意義重大：一方面，它說明了企業需要什麼樣的業績產出（分子）；另一方面，它說明了企業願意進行什麼樣的人力資源投入（分母）。
抓人效，應該以有限的人力資源，投入到最匹配的業務領域，最大程度實現業績的確定性增長。爲不同業務領域設定人效標準就是在排兵佈陣，顯然是“戰略級”的決策。
人效戰略，是用人效作爲標準來排兵佈陣，爲組織提效，並落地戰略。
02 如何談人效？
如果要關注人效，應該關注哪個或哪幾個指標呢？通過“穆勝人力資源效能矩陣1.0（Moo HR Efficiency Matrix V1.0）”可以發現，人效至少有幾十種算法：
圖：穆勝人力資源效能矩陣
資料來源：穆勝諮詢
人效是一種投產比，應該在投入和產出兩個維度上按照企業的實際情況進行選擇。
人力資源的投入主要用人工成本（Labor Cost）和人員編制（Head Count）兩個口徑來衡量；而人力資源的產出則主要是業務指標（Task Volume）和財務指標（Financial results）。由此，按照“產出/投入”的方式，我們可以導出若干人效指標。
例如，在財務指標中選擇“營業收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產比”的指標。再如，在財務指標中選擇“利潤”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報酬率”的指標。
對於一般企業來說，人均營收、人均利潤、人工成本投產比、人工成本報酬率這四大指標已經能夠提供相當程度的信息價值了。人均營收是進攻型的指標，是評估投入人力“打地盤”的效果，適合於開拓期的企業；而人工成本報酬率是防守型的指標，是評估企業“算細賬”的效果，適合於穩定期的企業，或者說，在經濟寒冬裡適合大多數企業。其餘兩個指標則適合處於中間狀態的企業。
優秀的HRD應該選擇好重點陳述的指標，而後配合兩位1-2個指標，以此引導老闆和業務部門的人效關注點，幫助他們更好地評估和規劃戰略執行和業務運行。
當然，我也建議企業在統計了自己的上述人效指標後，對比一下《2024中國企業人力資源效能研究報告》中的泛行業的Baseline，看看自己究竟處於什麼水平。這樣不僅有人效指標的數據，得出的結論也更具公信力。
03 扎到行業談人效
如果企業不滿足於和泛行業比人效，那麼，就可以深入行業。如果談到這個層次，HRD就無限融入業務，或者說本身就是業務的一個部分了。
其實，爲了迴應大量企業對本行業人效數據的需求，早在2023年，穆勝諮詢就開啓了專項研究，推出了“行業人效研報”。我們選取了當前熱度最高的十大行業，結合原創方法論，以各行業的頭部上市公司作爲研究樣本，運用穆勝諮詢原創的指標和算法，對這些樣本的人效數據和財效數據進行分析，揭示了若干人力資源新趨勢。對於頂級HRD，在工作報告中展示出這些趨勢，必然讓老闆和業務部門眼前一亮。因爲這些趨勢，他們可能從來沒有注意到。
我們用互聯網行業的人效研究來舉個例子吧。
在公衆的印象中，普遍認爲互聯網行業是一個“燒錢”的行業，他們拿着大額投資強勢擴張，這很可能導致他們的人效（人均淨利）水平不會太高。但真的是這樣嗎？互聯網“大廠們”的盈利能力究竟表現如何？
圖：互聯網行業頭部引領指數
資料來源：穆勝諮詢《2023中國企業人效研報（互聯網行業）》
我們的行業人效研報並非簡單統計數據，而是進行了若干有創意的結構性分析。我們將樣本人效的最小值和最大值作爲區間的下限和上限，將其平均分爲5個區間，在此基礎上劃定了“人效三線”：
在此基礎上，爲了分析樣本中頭部樣本的表現，我們又定義了行業頭部引領指數，即行業頭部引領指數=優秀線/競爭標準線，這又是一個“結構性”的指標，該指標數值越大，越代表行業的頭部衝在了前面。
從互聯網行業的頭部引領指數可以看出，該行業人均淨利的行業頭部引領指數最高，斷層式高於其他3個指標；其餘依次爲人均營收、人工成本投產比和人工成本報酬率。
這說明，行業頭部企業在人均淨利上遙遙領先，這是他們靜態優勢最大的人效指標。近年來，互聯網企業的組織問題愈發明顯，他們開始採取裁員、縮編、砍機構等措施，嚴格控制資源的投入，且高度重視盈利性。從結果來看，頭部企業動得更早，動作更大，已經形成明顯的量級優勢。
作爲HRD不妨想想，您的企業處於哪個梯隊，你們的做法符合趨勢嗎？有沒有被大部隊甩掉？還是已經引領了趨勢？用數據說話，讓老闆和業務看到HR的數據實力和業務觸感。
04 經營即人效，管理即人效
過去的企業年會很浮誇，是玩玩鬧鬧的“假會”。工作總結走走過場，老闆高調唱歌作秀，企業作風極盡浮誇，而後大肆全網宣傳，企業開始心浮氣躁，最後就成爲“出頭鳥”……
現在的企業年會，必然越來越會成爲真正談生存、談發展的“真會”。無論是哪個部門，哪個幹部，要在真會上走過場，那等於花樣作死。
在這種會議上，面對舉步維艱的業績，大多部門都會開始甩鍋。我總結爲“四大理由”，要麼是人沒給夠，要麼是錢沒給夠，要麼是兄弟部門不配合，要麼是外部條件太嚴苛。
在這種甩鍋中，外部條件無法改變，兄弟部門配合問題也不會解決，財務問題也是老闆定的，所以人力會成爲“接鍋大戶”。我的建議是，與其被動挨打，不如主動出擊，主動談人效，並基於人效談業務、談戰略。只有如此，HRD才能扭轉甩鍋的不良風向，讓老闆和業務部門真正開始思考經營管理的問題。
因爲人效就是企業效率的核心，人效反映經營和管理的真正水平。