地產工程去了城投，被震驚了

國企城投、平臺公司的項目羣建設，很突出的特點便是多業態管理。

比如深圳有一家區屬國企，同時在建的項目業態範圍涵蓋了房地產、公建場館、產業園區，以及市政路橋交通。

我們都知道多業態讓項目建設管理變得複雜，但是複雜到什麼程度，也許大部分人並沒有想象過……

以房建類爲例。如住宅、綜合體業態，對整個基坑的建設要求非常高；而廠房、園區，可能對基坑要求沒有那麼高，但是對上下游配套的規劃、後期佈局有更高的要求。

再比如，一個公共場館，如果前期規劃了要做地標建築，那在項目設計階段就必須要考慮新技術的應用。

不同業態項目對於項目管理提出了不同的挑戰，複雜度急劇增加。這個過程中，

如何確保所有項目的進度如期達成？

如何讓投資不超概？

4步降低工程延期風險

進度管理，是各企業在項目建設中首要關注的內容。

現實中影響進度的因素非常多，大致有三大類。

要系統性地解決進度延期問題， 主要圍繞PDCA閉環，從計劃編制，到計劃彙報，過程風險識別，以及考覈糾偏，最終實現計劃的可知可控。

1、計劃編制是第一步

在計劃編制過程中，首先要明確分層體系，不同的層級，不同的部門所關注的點會有所區別。另外，計劃編制中非常關鍵的一環便是多業態的協同管理，需要針對不同業態統一建立標準模板。

以L企爲例，L企沉澱的標準工期模版能夠進一步有效指導具體的項目計劃編制落地，不同的樓層、不同的裝修模式，在不同階段都設定了標準的工期。

同時，對於模版也有統一要求，每一份計劃的編制要涵蓋7要素：工作內容、合理工期、時間、前置任務、主責部門、完成標誌以及審批人。在這些標準和要求之下，二級公司便可以快速圍繞項目的實際情況，完成項目計劃的編制工作。戳此，讓進度順利達成

因此，我們可以看到L企在節點編制過程中的幾個關鍵要素：

第一，不同類型項目關鍵節點計劃有差異，基於差異進行標準節點的設置；第二，重點關注年度經營計劃與項目關鍵節點計劃；第三，關注施工前置工作計劃，特別是在項目一線建造過程中要客觀評估影響進度的各項條件（人員的匹配、資源的匹配），統籌安排，確保前後的銜接。

2、保證信息充分交圈，按計劃執行，高效彙報

計劃管理難，對於集團而言，關鍵要做到信息充分交圈，及時發現問題並有效處理。以成都K企爲例，在計劃彙報上核心有兩大阻礙難點。

難點1：進度情況收集耗時長。一方面項目數量多，K企2022年工程建設項目超過百個，涵蓋安置房、學校、市政等多種類型；另一方面，不同的牽頭單位有不同的要求，數據提供的頻率不一樣；另外，數據不僅僅給幾個表格，還要去分析項目背後的延期原因，爲領導提供決策依據。因此，K企的員工也反饋，做一次統計和報告需要一個專職人員耗時近半個月，一線人員一直都在做數據的路上。管好進度、質量、安全，項目開發更有序，戳此瞭解

難點2：信息滯後，錯過糾偏最佳時機。由於反饋耗時長，收集上來的數據都是偏後期的結果數據，非實時數據，從而錯過最佳的糾偏時機。

在此背景下，K企應用數字化管理思路將進度管理進行業務重塑，主要包含三個方面：

第一是管理體系在線，以發改計劃、內控計劃作爲項目計劃管理核心單元和業務管控底線，同時將項目總投資、年度投資計劃、月度形象進度計劃進行全流程管理。

第二是過程跟蹤在線，圍繞上級單位督辦、領導重要指示、會議決議等場景，將督辦計劃、內控計劃進行有效閉環，實現下達有承接、過程有跟蹤、結果有反饋。

第三是風險預警在線，基於領導層核心關注指標進行定位和跟蹤，一旦出現問題便及時預警。K企通過數字化改造，實現了信息充分交圈，過程高效彙報，並且有力地推動了項目建設按照既定計劃進行。

3、風險識別：抓異常，建立亮燈機制，動態防禦，及時糾偏

彙報執行過程中，非常關鍵的一點便是過程中的風險識別。不管是項目還是二級公司，抑或是集團部門，都需要對進度風險有敏銳的識別。

風險識別過程中有幾大關鍵環節：

首先要設置預警規則。預警規則的設置，需要考慮到分級預警，即什麼樣的風險，到哪個層級，必須要有明確的劃分。

其次是風險預警提醒。很多企業關注節點的到期提醒，但是，真正的進度糾偏應該是抓過程中的提醒，比如說工作項開始，系統自動提醒要審視上下游工作的完成情況；中期的進展，系統自動提醒要查看進展是否正常，是否有延期風險等。如果過程管控好了，自然而然能夠帶來好的結果。

4、計劃考覈：推動計劃執行有效落地的保障

考覈是計劃落地的有力保障。爲了保障項目進度，企業對於責任人建立考覈制度。考覈內容通常會聚焦在節點達成，涵蓋了整個項目全生命週期。

在考覈的規則設置方面，不同企業有各自的標準。大體上分爲兩大類：第一類是綜合類，獎罰並重，通過一拉一推，讓項目人員能夠儘可能完成計劃目標。第二類重獎輕罰，這一類在獎勵程度上發力更多，主要是通過激勵牽引，激發一線人員的積極性，從而實現計劃目標的達成。

拒絕“步步驚心”，讓成本不超概

項目的成本管控在不同業態下有很大區別。

對於公建類項目，由於很多企業採用的是EPC模式，其管控核心是圍繞五算展開，分別是估算、概算、預算、結算和決算，這五算的管理效果直接決定項目成本控制結果。

圍繞“5算”的全週期成本管理模型

圍繞五算的管理，構成了公建類項目的全週期成本管理。在這個過程中有三條曲線：步步“驚心”曲線、步步“驚喜”曲線和精準“靠譜”曲線，分別反映了截然不同的成本管控效果。

圍繞全週期最想追求的是精準“靠譜”曲線，即成本的發生始終控制在企業目標範圍之內。最怕碰到的是步步“驚心”曲線，該模式下的成本管控大幅超出企業預算範圍，最終導致利潤下降。步步“驚喜”曲線看似效果很好，但其一般是因爲前期估算的成本太高，它背後反映的是企業資金並沒有得到真正充分利用，所以驚喜是加引號的。

因此，如何確保全週期成本管控受控，是國企成本管控的一個非常重要的目標。點擊瞭解AI降本，把錢花在刀刃上

對於工程建設而言，整個成本管控關鍵點主要圍繞合同展開（如下圖）。

首先是合同的標準化編制，包含了合同模版、簽約主體、驗收條款、付款條件等；其次是合同的過程執行，如現場發生的簽證、設計變更等；另外還有合同的支付，包括了合同的過程付款以及結算等。

因此，要做好成本管控，必須管理好合同這個核心載體，具體分爲三個階段：

第一階段：合同模板管理，合同標準化降風險提效率

在合同簽訂環節，重點聚焦在條款梳理確認、對應文件彙總和審批確認，在這些場景存在過程疏漏的風險，因此合同模版是整個成本管理的第一步。

首先要統一合同模版標準。以總包合同爲例，一份總包合同通常包含了協議書、通用條款、專用條款等內容，每一條細節都可能導致合同簽訂的法律風險，因此需要通過模版的統一來保證條款、釋義等是否清晰。例如，在標準模版的設立上重點投入，規避基礎風險，而後若產生業務需求便能夠實現快速調用；然後，在線編制，對可編輯的內容和範疇進行限定，並且過程修改留痕，降低合同風險的同時，也能提高合同編制和審覈的效率。

其次是合同附件的分類管理。合同附件的信息量普遍都較大，內容比較繁瑣，因此，要按業務維護附件分類，將合同或付款條款需要上傳的附件進行固化，以此提高過程效率。

第二階段：變更籤證管控，日清月結，避免資金黑洞

變更是影響項目最終利潤非常大的一個因素。很多項目的變更在過程中沒有暴露出來，最終結算的時候才發現項目虧本了。

以A企爲例，A企是一家典型的平臺公司，企業領導層起初並不關注過程的簽證變更管理，結果到結算時發現，變更金額佔比高達10.6%，變更合同數量佔比高達48.8%，最終企業利潤受到嚴重影響。爲此，A企領導層下定決心要做好籤證變更的管理。點擊瞭解AI降本，把錢花在刀刃上

在做成本簽證變更管控之前，首先要明確管理的目標是什麼。一般會根據六項指標作爲核心管控要點，並和同行標杆進行對比，從而來明確自身的管控範圍。其中重點管控項包括“一單一估”、“一單一結”和“月清原則”。一單一估重點保證簽證變更的及時性，確保過程可控；“一單一結”保證的是準確性，避免事後扯皮，夯實預算；月清的效果則是定期覆盤，識弱項，針對性提升。有了清晰的目標之後，再通過規範化的流程管理和動態管控，日清月結的管理手段相結合，來確保簽證變更不失控。

第三階段：合理支付管控，確保合同不超付，結算不超預算

資金支付對外影響了供應鏈上下游的資源調動，對內影響了資金的成本和現金流安全，因此是一個極具槓桿性的業務環節，須做好合理的支付管控。其中有兩個關鍵要素：一個是要明確合理的付款依據，無依據不付款。

有兩類付款需要重點關注，首先是工程類付款要着重關注，因爲其涉及的金額普遍較高，支付的合理性與否會較大影響工程進度，處理不當可能導致項目現場的被動局面。其次是嚴格按照合同條款進行支付，施工單位請款時經常出現產值未達成或工程量清單不合格的現象，這種情況必須要認真審視工程清單、進度產值，嚴格按照付款條件進行付款，避免多付、超付。

第二個方面是做好合理的支付安排。項目要依據合同條款及合同執行情況，按公司制度要求和資金情況，形成月度資金計劃，用於後續的付款申請依據。特別在不太景氣的經濟環境下，企業的現金流普遍較爲緊張，要基於企業資金的緊急性和重要程度做好合理平衡調配。