出行平臺的下半程：高德難破“阿里局”，滴滴尋覓“新大陸”
一度默默運行在手機後臺的高德地圖，逐漸成長爲了龐然大物。
據QuestMobile最新發布的數據，2025年3月，高德地圖拿下出行服務行業TOP10應用全景流量規模排行榜第一名，百度地圖和滴滴出行緊隨其後，騰訊地圖則被遠遠甩開身位。今年2月份，阿里巴巴集團高管也在財報電話會議中稱高德地圖首次實現盈利。
盈利對地圖平臺向來是道修羅場。即便是坐擁全球超10億MAU、常年盤踞應用下載榜前列的谷歌地圖（Google Maps），其年營收也不過97億美元左右，僅佔其母公司谷歌總營收的約5%。谷歌地圖的負責人曾坦言，儘管該部門已運作超過15年，但“商業化仍處於相當初級的階段”。
高德地圖所面臨的局面，與此頗有幾分相似。
一方面，維持高精度地圖數據的實時更新、維護龐大的路網信息以及持續優化導航算法，本身就是一項成本高昂的投入，市場推廣和營銷費用也居高不下；此外，聚合網約車業務以及接入各類O2O服務帶來的佣金分成，雖確實爲其運營提供了支撐。然而，無論是廣告業務還是聚合打車模式，眼下都顯露出增長乏力的跡象，短期內似乎難以支撐高德實現更大的突破。
而值得注意的是，高德這些年在“後臺”默默積累的資本是巨大的用戶基數和數據流量。儘管過去未能充分挖掘其商業潛力，但近些年來，隨着業務邊界的不斷試探和拓寬，高德正在嘗試將觸角更深地嵌入用戶的日常生活場景。
相較而言，滴滴憑藉市場份額構築了護城河，在國內網約車基本盤穩固。
在海外，滴滴國際業務GTV實際增速接近28%，虧損也收窄至1.8億，向上演繹的敘事空間正在打開。
如今，隨着如祺、曹操出行等二線平臺開始講網約車以外的資本故事，月活第四的高德和市佔率70%的滴滴，也開始尋找關於獨立與新起點的答案。
01、變現是場耐力賽
根據QuestMobile報告，截至2025年3月，高德地圖手握8.73億月活用戶，坐穩了中國移動互聯網第四極的交椅——僅次於微信、淘寶、支付寶。
這般量級的流量池按理應是商業化的沃土，但地圖導航的工具屬性，註定了其價值兌現需要穿越更漫長的週期。
三維實景地圖的動態更新、北斗釐米級定位的算法優化、全國車道級導航的實時渲染，這些技術護城河的構築，無一不需資本與時間的持久投入。即便背靠阿里生態輸血，高德也曾長期陷於虧損泥潭。2024年末，其所屬的本地生活集團宣佈首次盈利，但經調整EBITA（稅息折舊及攤銷前利潤）仍錄得虧損，說明盈利根基尚未夯實。
當工具遭遇生態難題，高德的破局軌跡與當初微信小程序異曲同工——後者早期也未急於變現，而是先打通支付閉環，再借廣告與內容付費逐步釋放商業潛能。
高德的解法是向“出門好生活”平臺躍遷：2021年阿里組織架構調整，生活服務板塊整合，俞永福喊出“出門生活用高德”的口號；2023年整合口碑業務，上線“高德秒送”試水即時配送，不過心智遷移遠比功能疊加艱難，用戶在地圖頁點擊團購券的意願，仍難匹敵在美團搜索“附近美食”的本能反應；2024年8月，開始進行商業化授權收費，平臺啓動分級收費，技術授權正式成爲現金流管道。
據悉，高德地圖開放平臺提供了基礎版和高級版兩種商用服務方案。高級版服務的價格爲10萬，是基礎版的兩倍。
在聚合打車與司機生態的探索中，前幾年，高德憑藉精準補貼策略和多元化服務，在司機端和用戶端的活躍度上都展現出了強勁的增長，高德通過優化其司機端服務，逐漸實現了盈利的突破。2024年，高德的日均單量已達到800萬單。而據《晚點 LatePost》報道，2022年9月，高德聚合打車業務在日均單量達到550萬至600萬單後已實現盈利。
QuestMobile 2025年2月數據顯示，高德地圖對百度地圖及騰訊地圖徘徊用戶的下週期忠實轉化率分別是10.7%、38.6%。通過“實時路況推送+專屬司機模式”“油耗統計”等功能，高德將信息流量轉化爲自身的運營數據。“最少操作、最長在線”，“高頻區間、接單時段提供精準補貼”。這些措施短期內也提升了司機端的活躍度和轉化。
如今回過頭再看高德的變現策略，可以在許多其他企業的跨界佈局找到參照，例如微信雖然在早期即便擁有海量社交流量，也並非一開始就將全部業務變現，而是經歷多輪迭代，先打通支付體系，再推出小程序、廣告生態、內容付費等，直至形成多元化且互爲增益的商業閉環。
這其中的核心在於不斷試錯並在關鍵節點果斷加碼，積累用戶粘性和生態價值後再逐步放大變現能力。
因此，高德若僅靠流量分發與短期補貼，難逃“工具型應用估值天花板”的宿命。它需要證明自己有能力將8億用戶的行爲數據，打造成預測消費意圖的AI引擎，例如在用戶導航至商圈前，自動打包停車位、餐廳訂座、影院套餐的“出行生活最優解”。
這場蛻變，需要的不是閃電戰，而是一場貫穿技術、生態與用戶心智的耐力賽。
02、生態棋局中的明暗子
在阿里的戰略版圖上，高德的位置始終帶着某種微妙的張力——坐擁中國第四大應用的流量規模，卻尚未能完全擺脫其作爲生態配角的定位。
財務數據揭示了這種關係的複雜性，2025財年，阿里本地生活集團收入約670.76億元，同比增長12%，財報明確提到增長主要來自高德和餓了麼的訂單量提升以及營銷服務收入。有券商分析指出，高德目前的狀態可稱爲“微利”，而餓了麼受制於持續的外賣競爭，仍是該板塊虧損的主要來源。
值得玩味的是，這種盈利能力的改善，並未顯著轉化爲高德在集團內的戰略自主權。當用戶在高德搜索餐廳，結果頁中抖音的團購鏈接與餓了麼的直達按鈕並存時，高德就像一條精心設計的流量通道，而非獨立的生活服務平臺。這種“入口優先”的定位，長遠來看可能制約其建立完整服務閉環的能力。
而眼下國內的競爭維度正變得前所未有的複雜。抖音、美團、快手等平臺紛紛切入用戶決策的關鍵環節：抖音將團購深度植入地圖搜索功能，試圖截流消費意圖；美團依靠其強大的地推網絡與商戶建立深度捆綁；快手則在部分城市悄然測試“地圖點餐”功能……
阿里爲鞏固高德的入口地位，持續強化其與餓了麼的聯動（如一鍵跳轉外賣），這種生態協同在對抗外部競爭的同時，也無形中劃定了高德發展的邊界。
此外，高德的海外探索同樣面臨這種生態約束。2025年5月與阿里日本簽署的三年合作協議，表面是聯手開拓東亞市場，實則需服從集團整體部署——由阿里日本主導AI智能體開發，高德的角色更偏向技術協同。
這多少與滴滴的國際化路徑形成了對照：滴滴在拉美等市場通過自建運力網絡深耕，2025年一季度海外訂單同比增長24.9%，日均單量突破1099萬單，其國際出行業務經調整EBITA更首次實現盈利。
反觀高德，受限於日本市場Yahoo地圖的強勢地位及嚴苛的數據合規要求，很難復現滴滴在巴西、墨西哥等14國建立完整服務生態的擴張力度。
相較而言，滴滴，在經歷下架風波與補貼鏖戰後，犯錯的代價至少在表面上已經接近消化。
據《晚點 LatePost》報道，2024年全平臺對司機和乘客的補貼約佔收入的14%，滴滴全年補貼額約266億元，這與行業維持用戶黏性的普遍策略基本一致。
因此當滴滴國內網約車總交易額（GTV）增速平緩，我們可以看到其在穩住國內網約車基本盤的同時，海外業務持續減虧，以拉美市場的成功爲跳板，近期在巴西重啓外賣業務“99 Food”，嘗試複製墨西哥外賣市佔率超50%的協同模式。
從滴滴一季度財報來看，其總業務和收入增長在10%上下，目前大背景下，在海外業務能真正貢獻增量利潤前，儘量維持住現狀，或許也是滴滴樂於看到的。
而在阿里生態內部，高德與餓了麼的協同越緊密，其突破“集團基礎設施”定位的難度就越大。這場博弈遠未到終局，高德需要找到生態協同與獨立發展之間的平衡點，滴滴則要證明海外成功能夠有效對衝國內市場的週期性波動。
03、寫在最後
回顧阿里對高德的定位，無外乎“流量第一，平臺第 N”。當下，唯有在保持生態協同的同時，拿回對商戶、數據和產品策略的更多經營權，讓“入口”之外的服務能力得到實質性提升，高德才能在激烈競爭與複雜國際環境中，真正從阿里生態的第二引擎，成長爲具備獨立生命力的本地生活平臺。
否則，無論流量多大，高德都只能繼續在阿里生態中扮演那個重要但被動的觸點。
但客觀來講，高德地圖也在阿里生態下，逐步探索了從“導航工具”到“生活服務平臺”的轉型路徑。通過逐步拓展收入來源、深化平臺生態和增強用戶粘性，高德已開始在本地生活和出行服務市場中佔據一席之地。
另一方面，高德在海外市場打造的獨立品牌形象還需加固，在選擇合作伙伴或併購目標時，更多傾聽當地團隊聲音，賦予當地事業部更大自主權。這並非否定生態協同的重要性，而是在“一個阿里生態”框架內，爭取讓高德有更多自主試驗與本地化調整的權限。
未來，高德要在保持流量優勢的同時，突破平臺獨立性和盈利模式的瓶頸，而對滴滴來說，目前環境下不太會出現客單價走高的產品結構升級邏輯。在國內講不了增長故事的前提下，海外尋求一些新機遇無疑是個性價比不錯的決策。