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曾經有30%新人離職，重電股王華城電機如何破除入職「陣亡」魔咒？

圖片來源：鍾士爲攝

作者／張紹敏

企業總想加速成長，但新人不挺怎麼辦？臺灣重電龍頭華城電機花了兩年，讓新人不但願意留下，連家人都愛上公司。

近年「新人留任」已成爲企業管理雷達上的新警訊。根據104人力銀行2023年調查，新人平均在入職1個月後即有2成陣亡，半年後留任者不到7成。

最缺工的時刻，遇上最流動的新世代，這個難題對近兩年員工從700多人急速成長至1,200多人的華城電機特別有感。

受惠於綠電、AI與外銷需求強勁，重電業龍頭華城電機寫下臺灣近年最強飆股紀錄。2024年稅後純益衝破42.86億元，是2022年8.38億的5倍，同時帶動每股盈餘（EPS）一路從3.21元漲破14.93元。

「我們開始發展很多新事業，需要大量不同的人才。用了很多方法，一直沒能達成期待。」華城電機管理處處長許逸揚不諱言。即便華城員工年離職率長期維持在3～4％，但急速擴張下，單看新進同仁的陣亡比例曾一度高達3成。

然而，在短短兩年內，華城的新進同仁已佔總員工數56％，經由內部推薦加入的同仁更高達127位，2024年整體新人留任超過8成。

最關鍵的轉折在於，人資開始把自己視爲「行銷」部門。

新人體驗從面試做起，入職就當自己人

爲了大量觸及潛在求職者，華城電機積極進攻校園，包含臺科大、中央、中原等大學，及多所位於臺北、桃園、新竹與臺中的在地高職合作，早一步網羅人才。

「我常說，不要把人家騙進來，」華城電機人資部經理張信義形容，找人就像找交往對象，若因幻想而交往、往往會因認識而離開，要找到願意長期留任的新人，需要管理對方的「期待值」。舉例而言，華城鼓勵主管把面試者帶到工作現場、如實呈現產線的辛苦之處。

「新人的體驗不是從進公司纔開始，」許逸揚補充，面談後人資也會調查求職者的感受、詢問給公司的建議。走過這一輪，華城不一定是他們的首選，但真誠的氛圍很容易在新世代眼中留下好印象，透過面試者的交友圈分享出去，就行銷僱主品牌的角度而言，無疑是一大加分。

一旦錄取，新人從第一天就是「自己人」。有別於大多數企業皆規定入職一定時間後才能享有公司福利，華城直接拆除了相關限制。

出社會首份工作即加入華城的技術處課長謝文旋印象深刻，「我入職過幾天是中秋節，就收到了公司全額的禮金，不是按比例給喔！」除了三節獎金無差別發放之外，員工的進修補助、小孩的教育獎助學金、生育補助等等，也是一入職就享有。

「即便他是待一天就走，這一天還是公司的人，我們希望他的回憶是美好的。」張信義笑言，這也是人資自居爲「行銷」的心態轉變。

前5年都算留人黃金期！讓員工家人都挺公司

入職的好體驗要能持續，取決於新人能否快速適應環境。

華城設計了「指導員」與「輔導員」機制，指導員負責在專業上支援新人、確保其職能跟得上，另有2位輔導員帶領新人認識同事、介紹公司的制度與文化，若是其中一位剛好不在、還有另一位補位。有鑑於不少新人羞於提問，華城也主動創立了專屬新人的LINE羣組，方便大家隨時發問，也可以「潛水」得到答案。

關於許多公司都有「通過適應期要請客」的慣例，華城貼心提供一筆經費，讓新人以自己的名義請同事們吃下午茶，這種不帶人情壓力的慶祝之道，也深得新世代認同。

但如何判斷新人已經成功定錨？華城的答案令人意外。「我們發現前3年、甚至前5年內可能都不算穩定。」張信義指出。

爲了延長留任的戰線，入職前3年的員工考績，不會與滿3年以上的員工共同評比。在晉升名額上，公司也要求各單位保留給新人約30％的名額，讓新人能更專注於自己的成長、也更快收到反饋。

華城另一大絕招在於，拉攏員工家人的心，成爲助攻留任的一員。

華城自2024年6月起配合勞動部搶先試辦彈性的育嬰留職停薪，將原先請假「最少一個月」放寬到「5天」。假設小孩突然生病、或是幼兒園臨時停課，都能提出申請。

「會需要請這種假，通常也是年輕的新進同仁，他們的特休假比較少，更需要這樣的幫助。」人資部課長郭安琪觀察。另外包含小孩的上學陪伴假、生日假等設計的出發點也是期待，把公司的好，大力行銷給家人。

當同仁待滿5年，公司也沒忘了送上客製化紀念獎盃，背後寫着該位員工在入職第一天時寫給自己的期許，再次提醒自己的初心。

「作球」給主管，老鳥和菜鳥都顧好

有種種如此貼近員工的舉措，許逸揚笑着迴應：「都是從員工意見抄出來的！」

華城一年執行兩次全體員工的匿名意見調查，被員工開玩笑稱爲是「許願池」。「每年絕對有百條以上，而且要由處長親自籤核、一條條回覆。」許逸揚說。

保持聆聽，是落實多元共融（DEI，Diversity, Equity & Inclusion）的關鍵。許逸揚坦言，近年配合公司拓展新事業的腳步，重心放在新人身上，確實也收到部分資深員工反映不公平，因此新增了樂齡補助、年資獎等等，以行動表達公司對於同仁付出多年的感謝。

同時，從這些員工心聲中，也看見中階主管需要支援。華城多數主管已屆40～50歲，要在短時間內迎接大量年輕新血，的確是不容易的考驗。

因此，公司除了開課教育主管們如何與Z世代互動、避免誤踩地雷與法律紅線，更進一步「作球」給主管們。課級以上的主管每年都有一筆與公司獲利連動的「特支費」，鼓勵主管自主運用於日常聚餐、買禮物犒賞同仁。張信義解釋，「主管本來就常常自掏腰包請員工吃飯，我們乾脆做球給主管，同仁都沒感覺是公司出的。」

觀察華城在跨世代員工的照顧措施，張信義自嘲，與其說有明確的策略，更像在「亂槍打鳥」中試錯。好消息是，不間斷的累積已有成效，目前有近百位員工和家人同時在華城服務，正是留人留心最鮮明的證據。

※本文由Cheers：快樂工作人授權報導，未經同意禁止轉載。

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