曹操出行不易的逆襲路：佈滿荊棘
在滴滴佔據中國網約車市場半壁江山的格局下，曹操出行這個名字，代表了另一種可能。背靠吉利控股，以B2C自營模式起家，曹操出行在巨頭陰影下頑強生長，曹操出行2024年營收爲146.57億元，同比增長37.4%，毛利率提升至8.1%，業務覆蓋中國136個城市。然而緊隨其後的，是高達26.8億元的淨虧損。儘管相比2023年的31.5億虧損有所收窄，但這份虧損依然沉重刺眼。
作爲脫胎于吉利控股集團的出行平臺，曹操出行的戰略選擇天然帶有"B端基因"。2024年，曹操出行顯著加大了對企業級服務的傾斜力度。然而，B端市場同樣強敵環伺，且對服務深度、響應速度及資源整合能力提出更高要求。曹操出行這步"險棋"成效幾何，尚需市場更嚴苛的檢驗。
在規模爲王、盈利艱難的網約車行業迷局中，曹操出行能否真正走通一條可持續的成長路徑？其重注押寶的B端戰略，是破局妙手，還是無奈之下的資源分散？當資本耐心逐漸消磨，市場增量空間遭遇瓶頸，曹操出行的未來究竟是持續投入等待曙光，還是被迫收縮陷入困頓？
草根逆襲的B2樣本
當滴滴以C2C模式席捲全國時，曹操用清一色的帝豪EV打開"綠色專車"市場；當行業深陷安全信任危機時，它以"統一培訓、統一車輛、統一管理"的B2C模式建立安全口碑；當對手沉迷補貼大戰時，它悄然綁定吉利集團資源，將"車服一體"打造成效率武器。這場看似重資產的豪賭，實則是錯位競爭的精密計算。
其一：背靠吉利的"全產業鏈協同"優勢。
曹操的核心壁壘，深植于吉利集團的血液之中。車輛採購端，依託吉利新能源車型規模化優勢，單車成本較外部採購低約15%；維保體系上，共享吉利全國超1000家服務站，單次保養成本下降30%；金融支持層面，吉利金融提供低成本運營貸，資金成本優化2-3個百分點。這種"造車-出行-金融"的閉環，使曹操在車輛全生命週期管理上具備對手難以複製的效率縱深。
其二：B2C模式的"安全合規"護城河。
在滴滴安全事件頻發的2019-2021年，曹操以"自營車輛+全職司機"的強管控模式，快速佔領中高端商旅用戶心智。其司機需接受72小時封閉培訓，車輛每日強制消毒質檢，車內標配一鍵報警與行程分享功能。據交通運輸部2023年服務測評，曹操億公里投訴率僅0.12次，爲行業平均值的1/3。在政策持續收緊的背景下，合規運力已成稀缺資源——曹操在一線城市合規車輛佔比超95%，而聚合平臺不足70%，這爲其守住高端市場提供政策籌碼。
其三：吉利生態的"特權沙盒"
曹操的真正殺招，在於它背靠的是一座汽車帝國的全息實驗室。企業出行、長短租車、代駕服務——這些看似分散的業務，實則是吉利驗證"車服一體"模式的先遣部隊。當互聯網平臺從零構建場景時，曹操直接調用吉利的企業客戶池、4S店服務網絡、金融工具庫進行生態嫁接。別人燒錢培育市場，曹操用吉利的現成資源澆灌業務，這種"生在羅馬"的特權，使其在細分場景的卡位戰中快出對手一個身位。
機遇背後的荊棘之路
背靠吉利控股集團這棵大樹，曹操出行發力企業級服務（B端）的戰略選擇，看似是一條充滿協同效應的"捷徑"。2024年，其B端業務收入佔比快速提升至約35%，成爲財報中最亮眼的增長點。吉利體系龐大的員工通勤需求、遍佈全國的經銷商網絡試駕與客戶接送服務、以及關聯企業頻繁的商務出行需要，爲曹操出行提供了穩定且可觀的初期業務來源。
當市場鼓吹其"背靠吉利的B2C模式顛覆傳統網約車"時，卻刻意迴避一個殘酷真相，所謂"車企基因優勢"，不過是把製造業的重資產枷鎖，套在了互聯網出行這匹輕裝快馬的身上。這種模式的底色並非創新突圍，而是資源依賴型企業的路徑復刻：用母公司的整車產能消化庫存，用地方政府的政策紅利置換運力指標，用加盟司機的血汗支撐直營體系的虛假繁榮。從誕生之日起，曹操就註定無法成爲真正的"出行新勢力"，它只是吉利集團在電動化焦慮下，倉促拋出的又一件貼牌代工品。
B2C模式在出行領域絕非護城河，而是吞噬現金流的無底洞。當滴滴用算法調度千萬社會車輛、高德以聚合平臺輕裝收割流量時，曹操卻沉迷於"自購車輛、自聘司機"的陳舊劇本。這與其說是戰略定力，不如說是傳統車企對"失控運力"的病態恐懼，他們寧願承受天文數字的折舊成本與人力負擔，也要死死攥住那把早已生鏽的"管理權鑰匙"。
更致命的幻覺在於對"供應鏈優勢"的自我陶醉。當曹操高管炫耀"70%車輛採購自吉利體系"時，實則在坦白其生態的封閉與脆弱。深度綁定母公司的代價，是失去對市場變化的敏感觸覺與快速迭代能力。這種"近親繁殖"的供應鏈，表面壓縮了採購成本，實則扼殺了創新基因。
以生態之名重築防線
當重資產的鐐銬與價格戰的絞索越收越緊，修修補補的"優化"不過是飲鴆止渴。要撕開生路，唯有以手術刀般的決絕，剖開自身商業模式的病竈，完成一場從"負重蠻牛"到"敏捷獵豹"的基因突變。重資產模式，曾是曹操高舉的盾牌，如今已成勒進血肉的枷鎖。在行業野蠻生長的草莽年代，自營車輛與合規司機構築的安全壁壘，確爲曹操贏得口碑與政策護身符。但當硝煙散盡、監管落槌，全行業被迫穿上合規的"緊身衣"時，曹操的"重裝鎧甲"瞬間淪爲致命負擔。
網約車的規模效應，在自營模式下是僞命題。每新增一輛車、一名司機，伴隨的不是邊際成本遞減，而是管理鏈條的幾何級臃腫和剛性支出的疊加。曹操必須清醒：規模不等於壁壘，負重奔跑的巨人終將被輕裝的狼羣撕碎。真正的出路在於"價值密度"而非"數量堆積"，砍掉非核心、低毛利的"出血點"，將有限的自營資源濃縮爲高端專車、企業服務等高附加值領域的"精兵"。
而最大的沉沒成本，恰是其最被低估的資產：十年打磨的車輛管理體系、司機培訓標準、安全監控技術。若死守"自有車隊"的執念，這些能力終將被成本壓垮。但若以開放姿態，將其轉化爲賦能行業的"合規操作系統"，爲第三方運力提供認證、培訓、監管SaaS服務——則枷鎖可變鑰匙，重負可化階梯。合規不該是曹操的墓誌銘，而應成爲其收割行業升級紅利的鐮刀。
曹操出行能否從"燒錢換規模"的舊夢中醒來，真正擁抱一場深刻的"效率革命"？能否將吉利的產業背景從"輸血源"轉化爲獨一無二的"生態護城河"？這考驗着曹操管理層的戰略定力與執行力。出行行業的下半場，勝負手早已不是誰的車更舒適，而是誰的技術能穿透產業邊界，誰的生態能吸附社會資源，誰的規則能定義未來城市圖景。