“不考慮DPI，GP可能連團隊都養不活”

近年來，中國一級市場的LP與GP關係正經歷着前所未有的考驗。退出難、DPI焦慮、政策導向的“耐心資本”要求，以及創業者對“大膽資本”的呼喚，構成了一個充滿張力的矛盾體。

4月16日至19日，投中信息、投中網共同主辦的第19屆中國投資年會·年度峰會在中關村國際創新中心隆重召開。在主題爲“當下LP的訴求變化與GP的適應性”的巔峰對話中，唐興資本創始人、董事長宮蒲玲、廣州金控基金董事長黃成、磐霖資本創始主管合夥人李宇輝、元禾厚望創始管理合夥人曾之傑，以及海爾資本管理合夥人張嘉誠等多位資深投資人，從多元視角剖析了這一複雜關係，既有針鋒相對的博弈，也有尋求共識的智慧。

宮蒲玲表示，在退出渠道收窄的當下，LP若過度追求短期回報，可能迫使GP採取對賭、回購等極端手段，這與國家倡導的長期扶持科技創新的基調背道而馳。她呼籲LP延長基金期限，尤其是對硬科技項目，“一個企業跑出來需要七八年甚至十年以上”。

這一觀點引發黃成的共鳴。黃成透露，廣州天使母基金已主動將期限延長至20年，子基金合作期也從8年調整爲10-12年，展現了國有資本在制度彈性上的探索。作爲兼具LP與GP雙重身份的機構，他們雖在母基金中不設置對合作GP DPI的考覈，但仍通過歷史業績篩選GP，因爲“不考慮DPI，GP可能連團隊都養不活”。

李宇輝以超20年的投資經驗道出關鍵：“業績永遠是市場化投資機構的第一要義，有了業績，投資機構才能贏得投資人的認可和支持，這也是市場化投資機構的立身之本。”他提出“剋制規模”的基金髮展策略，市場化投資機構要以終爲始，磐霖是從自身能力邊界出發，以市場資金作爲基礎、積極擁抱政府引導基金、上市公司、產業方協同的募資節奏和資金結構，來實現DPI和不同性質LP訴求的動態平衡。

曾之傑分享了元禾厚望“盲池基金+地域基金+項目基金”的三類產品設計，直言管理地方基金需付出更多精力，“但這是行業的現實，我們只能適應”。

張嘉誠談到，GP對項目的判斷和運營能力非常重要。在實際投資中，僅有20%-30%的項目能夠獨立上市並實現收益，約70%-80%的項目需要通過持續運營管理來尋找退出機會。這就要求GP根據項目具體情況制定差異化的管理策略。

在資本寒冬中，LP與GP既需直面短期壓力，更需重構長期信任。無論是延長期限、剋制規模，還是優化條款、提升認知，其本質都是對“價值創造”這一初心的迴歸。正如曾之傑所言：“剩者爲王的時代，只有真正爲LP創造價值的機構才能生存。”而如何平衡耐心與回報、大膽與理性，將成爲未來數年行業進化的關鍵課題。

以下爲對話實錄：

DPI與耐心資本，既要又要如何實現？

陶輝東：尊敬的各位嘉賓、現場的朋友們，大家下午好！這一場panel的主題是LP與GP之間的關係，這是一級市場永恆的話題，每當行業壓力比較大或者是變動比較劇烈的時期，這個問題就會變得格外突出，現在正好就是這樣一個時期。過去幾年的中國創投市場，大家都知道，DPI焦慮、退出堰塞湖等等，這些都會讓LP和GP的關係受到非常大的考驗。今天嘉賓的陣容也非常齊全，有GP，也有LP，有國資，有市場化的基金，也有產業資本，相信能夠從不同的角度給大家一些有價值的觀點和思考。

現在進入第一個問題，今天前面一直在講現在的熱詞：耐心資本，雖然大家都在講耐心資本，但是DPI也不會放鬆，就成爲新的既要、又要。對這件事，GP和LP大家各自都有話講，GP覺得我基金的期限就這麼長，怎麼可能耐心得了？LP又覺得一點DPI都給不到我，我怎麼可能有耐心？各位嘉賓覺得這個既要、又要的問題怎麼實現？這個問題有沒有解法？如果要解的話應該怎麼樣做？首先請宮總。

宮蒲玲：我是唐興資本的宮蒲玲，唐興資本一直以來都是投硬科技方向的，也是在領域裡面投了一些已經跑出來的不錯的項目，時間關係我就不多說了。

針對剛纔主持人的問題，其實DPI和耐心資本是矛盾的，對於LP來說現在也有很多的壓力，因爲耐心資本是國家要求。大家都知道，現在LP其實多數還都是政府基金、引導基金或者國資基金，所以耐心資本是現在的一個主基調。另外DPI，現在很多LP對這個考覈也是追得比較緊，其實這兩個是矛盾的。我是這麼看的，在當前的形勢下，大家都知道退出比較難。IPO很難，併購實際上還在探索之中，隔輪退因爲現在經濟下行，企業都有這樣那樣的困難，融資也挺難的，所以隔輪退也是難題。退出難導致了，想要DPI的話就會有一些極端的措施，要對賭要回購，就會給企業帶來很多的問題。這就跟國家現在倡導的，我們要有一個長期的扶持、支持企業發展的耐心資本的基調是矛盾的。所以我個人覺得，從LP角度，現在新發的基金還是應該延長期限。對於原來已經發的基金、正在進行的基金，跟過去發基金的時候的退出環境、形勢都不太一樣了，發生了這麼大的變化，我也覺得國家或者政府各個方面應該倡導，是不是考慮能夠調整一下基金期限。這樣的話，我們對企業，特別是像我們投的都是科技型企業，一個企業其實要跑出來週期都是在七八年、十年以上。爲了支持科技創新的發展，我覺得也應該把期限能夠進行延長，這是第一個。

第二，站在GP的角度來說，我們現在面臨退出難的問題是比較大的問題，我們也是希望能夠有更多的寬鬆環境來解決現在面臨的問題。

我先說到這兒。

陶輝東：我聽宮總的意思更多還是給我們LP提要求，覺得基金期限要更放長一點。下面是黃總，您從LP的角度，您覺得基金還能更長一點嗎？如何才能更長一點？

黃成：各位下午好，我是廣州金控基金的黃成，我們既是LP也是GP。LP方面，我們目前在管的主力母基金有3只，2024年新增合作的GP共計24家，從目前的行業環境來講，我們新增落地的合作數量在國內應該算是比較多的。另外，去年我們主動管理的基金投出的項目總數也有54個，這也是比較符合當下的所謂“大膽資本”。關於DPI訴求跟耐心資本有沒有矛盾的問題，我們在管的3只主力母基金，包括廣州天使母基金、科創母基金和國企創新基金，自身的存續期都延長到了20年，對子基金的合作期限原先以8年爲主，現在可以延長到10年，甚至到12年。我們在管的母基金實際上對子基金並不設DPI考覈指標，但在選擇合作伙伴的時候，還是會考察歷史管理基金的DPI情況。就像剛纔熊鋼總提到的，一個GP自己的盈收，構成是管理費、CARRY、自有資金的投資。DPI很小意味着後面這兩部分的收益其實是很少的。有統計數據顯示，現在國內的GP，百億以上規模的，95%是國資創投且以產業投資爲主，多數市場化投資機構的管理規模在10億以下，僅依靠管理費很難養活一個團隊。所以我們會在選擇合作伙伴的時候，會看歷史基金的DPI情況，這是對投資能力的判斷，也是對團隊持續經營能力的判斷。另外，作爲國資的母基金，我們可以足夠耐心，但同一只基金其他LP對流動性會有比較高的要求，所以在如何平衡耐心資本和DPI方面，GP在現階段必須要高度重視。

謝謝！

陶輝東：磐霖資本的李總。

李宇輝：大家好，我是磐霖資本的李宇輝。磐霖資本是一家早期的人民幣基金，我們專注醫療及Bio-tech、To B及科技兩大領域兩大方向深耕。今年是我們磐霖資本成立15年週年。

剛纔談到的這個問題，我們在在最近這幾年的募資工作和投資工作中都碰到過。對此，我們是怎麼做的？作爲一家市場化的早期投資機構，要回到市場化機構的要義：一定要爲LP賺到錢，並且要現金回報，這是市場化基金的立身之本。

對此，我們從實操中已經形成了一個非常成熟的募資策略。從磐霖的基金看，我們近些年的基金一般由幾種性質的資金構成：第一層堅實的基礎是民營資金（比如包括高淨值人士、家辦等），第二是政府、國有性質的資金，第三類是一些市場化的資金（比如產業資本、上市公司等），第四類是市場化母基金。其中，民營和市場化的資金參與進來，是一個非常重要的指標。因爲，無論是民營還是市場化的資金願意繼續支持我們，根本原因還是磐霖在此前爲他們賺到過真金白銀。這裡面，有些投資人的本金已經落袋，他們是用磐霖爲他們賺到的收益來繼續投給我們。這就構成我們每次募資的時候非常重要的底氣！

有了這個基礎，我們就能跟地方政府引導基金談合作。這裡面，磐霖的策略是在自己能力範圍內找尋互相匹配的政府合作方。首先，磐霖在醫療及Bio-tech和To B及科技兩大領域有很深厚的基礎，所以那些也希望發展這兩大領域產業的地方政府就會非常歡迎我們。就在此前，我們在成都剛落地了專注在基因治療和細胞治療的生物醫藥基金，當地政府就希望藉助我們力量一起來將CGT產業發展壯大。

另外，要以終爲始。務實點講，就是磐霖非常剋制基金規模。因爲每期基金的規模都與當地的產業招商以及我們要完成的反投任務高度相關。我們每次都會認真評估團隊能力與地方政府的返投訴求相匹配的問題，也會評估能否我們能以什麼樣的效率來完成國有基金的要求，這是對雙方負責。

最後，剛纔談到了，在民營資本以及地方政府引導基金和國有資金的基礎上，我們還會引入上市公司或者產業方的投資機構來作爲我們的LP。最後，我們再根據市場情況引入一些市場化母基金來錦上添花。以上這四個部分的資金以及出資順序構成我們募資的策略。

這幾年做下來，我們最大的感受是什麼？

磐霖有醫療和科技兩大領域來分別從技術創新和資金流動性以及業績回報等層面來有效平衡投資人的相關訴求。

首先，我們兩大方向裡面的生物醫藥，這幾年其實遭遇資本寒冬。但是在我們看來，當下正是最值得投資生物醫藥的時候。一方面是從投資的視角看，當下估值迴歸理性，投資機構可以以合理的估值“優中選優”。另一方面，目前生物醫藥領域很顯著的特徵是，產業的蓬勃發展和資本市場的寒冬構成了一個剪刀差，這就是一個非常重要的投資窗口。

但是，從生物醫藥的發展特性看，確實需要耐心資本去陪伴其發展。而那些流動性偏好較高的民營資本就可以分散部分資金配置在我們的科技領域。儘管硬科技很卷，但估值也漲得很快，這就給DPI創造了非常好的條件。而我們的產業投資方，也是根據其自身的產業訴求會投在我們兩大不同的領域。

這幾年實踐下來的效果就是，磐霖這個平衡還是做得非常不錯的，無論是我們的成都基金、還是我們的杭州基金等，都是如此。從返投看，目前在上海、杭州、成都等地，我們的反投也都是如期完成。這是我們的一點體會。

謝謝！

陶輝東：謝謝李總的分享，李總給了我們一個市場化投資機構在基金募集策略以及生物醫藥和科技投資的策略樣本。接下來是元禾厚望的曾總，咱們元禾厚望應該是在全國各地都做了很多區域的基金，您在這方面應該有很多的經驗，您談談。

曾之傑：我是元禾厚望的曾之傑。我們是一家專注在硬科技投資、成長期爲主的機構，我們還是一個比較年輕的機構，成立8年不到，管理規模接近70億。我想先和大家分享一下行業所面臨的困境。其實大家從中基協備案的管理機構數量上就能看出，幾年前大概還有2.5萬家左右，現在剩了大概1.2萬家，去年一年大概消失了1400家機構。我們預測，這個事情還會持續，我覺得大量的機構會在這個過程當中出清。現在進入到了一個剩者爲王的時代。

我們覺得，作爲GP，20年前做創投時的那種好日子恐怕很難再有了，我覺得這也是一個很合理的現象。但作爲一個管理人，我們也有很多的困惑。元禾厚望成立近8年，這8年中我們如何來佈局，怎麼來做策略，怎麼來設計基金產品，我們也有很多的困惑，也有一些自己的嘗試。現在的確因爲LP的主力是地方國資和地方政府，他們的訴求除了財務回報之外還有包括產業引導的訴求，怎麼樣把這兩個訴求能夠有效地結合在一起，使得兩個訴求都能夠達成，這對我們來說是一個很大的挑戰。

傳統的市場化的盲池基金現在很難募資，一方面是市場化的資金越來越少。另一方面，把不同訴求的LP放在同一支基金也非常難管理，這是我們這些年碰到的最大的問題之一。當然，作爲一個解決方案，我們開始設立地域基金。比如說，我們會在一個地方設立一支地域基金，那麼這隻基金的募資就圍繞當地的國資和當地的民企，這樣來試圖達成LP們的訴求和目標相對一致。在這種情況下，我覺得一支基金才能比較順暢地運轉。

另外一方面，我們團隊也在反覆討論，到底現在投資的核心是什麼。其實我想萬變不離其宗，作爲一個管理機構，我們在不同的時代還是要給LP能創造價值。的的確確，現在有不同類型的基金，像我們自己內部有盲池基金，是以市場化的資金爲主的；也有地域基金，是以地方國資爲主的；還有一些很熱門的項目，我們會開放給LP做一些項目基金，這樣在我們同一個管理人的架構下面有不同類型的基金產品。我個人覺得，管理地方基金其實花的時間和精力會更大，因爲你需要對當地的產業有深刻的認識，比如對當地的生態環境，當地的企業羣，什麼樣的企業能夠落過去，什麼樣的企業不適合落過去等，都要有深入的認識。同樣管5億的資金，在這種地方基金上，我們合夥人和投資團隊花的時間和精力是遠遠超過一個盲池基金的。盲池基金我們專注於這個賽道和企業，做投資決策相對容易。而地方基金考慮的因素就要多一層維度。但我們沒有什麼可抱怨的，因爲這是這個行業的現實，我們只能去適應它而不是抱怨。對一個團隊來講，你需要去練你的內功，需要和企業有極深度的溝通和交流。你要知道企業的需求，它爲什麼願意去另外一個地方設一個分部，或者是遷一部分的業務過去。說實話這方面工作其實對投資機構造成了較大的壓力。我覺得，我們的投資團隊比以前忙很多。但我自己覺得這也不是一件壞事，因爲我們作爲投資機構能創造新的價值。

總結來說，我們機構現在有三類基金產品，包括盲池基金、地方基金和項目基金，我們還是會繼續努力，希望能夠在這麼一個大浪淘沙的時代生存下來。

陶輝東：謝謝曾總，談了很多經驗。下一位是直投和LP都做的海爾的張總。

張嘉誠：海爾資本是一家差異化的CVC機構，圍繞集團產業發展戰略開展投資業務，主要聚焦智能科技和醫療健康兩個行業。過去15年管理基金規模超過300億元。在履行CVC職責的同時，與市場化機構及地方政府保持密切合作，對LP訴求和GP職責有深刻理解。

關於耐心資本這一話題，我們認爲需要從三個方面考量：第一取決於LP的耐心程度。作爲產業資本，我們以提前佈局產業、尋找集團第二增長曲線爲目標，可以接受10-20年的投資週期，最終通過併購等方式實現價值。對於政府LP，則需要考慮清算和審計要求，重點做好應退盡退和招商引資工作。市場化LP則需要平衡收益性和流動性需求。

第二取決於市場環境。在市場上升期，項目融資活躍，創業3-5年就能上市，投資者普遍更具耐心。但在過去5年的市場下行期，對GP的管理能力提出更高要求，需要更精細地管理每個項目。

第三取決於GP對項目的判斷和運營能力。實際投資中，僅有20%-30%的項目能夠獨立上市並實現收益，約70%-80%的項目需要通過持續運營管理來尋找退出機會。這就要求GP根據項目具體情況制定差異化的管理策略。

目前行業呈現積極態勢：政策層面，廣州基金等機構在GP遴選和容錯機制方面做出創新；市場環境方面，2023年市場信心有所恢復；項目質量方面，各領域都出現優質投資機會。總體而言，我們相信通過LP與GP的協同配合、適應市場週期的能力建設以及項目精細化管理，能夠更好地踐行耐心資本理念。

謝謝！

大膽資本如何實現？

陶輝東：謝謝張總，第一個問題是談了耐心。這幾年大家應該都知道，創業者對投資人不大滿意，覺得投資人把股權做成了債權，關於大膽資本，尤其是今年DeepSeek突然間爆火，但沒有中國的機構投進去，投資人投了那麼多的AI，但偏偏這個最好的沒有機會能投到。那麼，現在創業者都呼喚大膽資本，並對投資人不太滿意，認爲他們不夠大膽。你們覺得這個問題是否確實？這個問題爲什麼會出現？有沒有辦法解決？還是請宮總開始。

宮蒲玲：關於大膽資本的實施，需要從LP和GP兩個層面進行系統考量：

從LP角度而言，政府引導基金在實際運作中確實面臨着審計、績效評價等方面的約束，這些制度性因素在一定程度上影響了投資決策的膽識。但值得關注的是，目前各級政府正在逐步建立更具包容性的容錯機制，通過制度創新爲引導基金創造更爲寬鬆的投資環境。這種政策導向的轉變，將有效緩解LP層面的顧慮，爲實施大膽投資策略提供製度保障。

從GP角度來看，投資決策的膽識取決於自身的專業能力，包括對新興產業的洞見力和研判力，以及對行業的深度認知。缺乏這些專業能力的支撐，所謂的"大膽"就會變成盲目冒險。

LP和GP需要相互配合。LP需要在考覈評價方面給予GP更多空間，減輕其決策壓力；而GP則需要通過提升專業能力來確保投資決策的質量。LP的大膽支持應該先行於GP的大膽決策，但GP的大膽必須建立在自身能力的基礎上，二者是相輔相成的關係。

謝謝！

陶輝東：還是得LP先大膽，然後GP才能大膽。下面LP來講講。

黃成：從我們作爲LP的角度來看，我們的原則是不干涉GP的投資決策，只要其投資行爲符合雙方協議約定的範圍即可，投資是否大膽主要取決於GP自身的投資風格。

需要強調的是，任何投資都必須建立在合理的投資邏輯基礎上。當前市場經常出現一些前期未被看好但最終爆發的項目案例，這類項目往往存在較大不確定性。近期我們與國內一些天使投資人交流時注意到，他們一般使用自有資金來投資不被市場看好的項目。如果管理的基金存在募集資金，從對LP負責的角度出發，這類項目確實很難進行投資。當然，這裡存在一個悖論：如果一項技術能夠被普遍理解，可能就稱不上是顛覆性技術。因此，我們期待中國市場能夠涌現更多使用自有資金、而非募集資金來投資早期項目的投資人，這或許是解決這一困境的有效途徑。

陶輝東：您講自有資金，你們既做直投，但也有國有的自有資金。

黃成：我們的自有資金受國有產權管理的，投資行爲也受相關的管理辦法約束。

陶輝東：還是需要社會資本能夠大膽一點？

黃成：剛剛的例子，我覆盤過這些天使投資人投資的項目，曾開玩笑說，你們當時投資的要麼是騙子，要麼是瘋子。但是，這些項目好多都跑出來了，而且比例還不低。這一點，我們也在反省。

陶輝東：謝謝黃總，下面請磐霖資本的李總。

李宇輝：關於LP和GP誰應該更大膽的問題，從LP與GP的職責關係來看，GP應當承擔大膽決策的責任，這是GP的本職工作。GP需要對技術趨勢、產業趨勢或商業模式具有前瞻性認知，即所謂的“提前認知”和“提前佈局”。

DeepSeek是一個特殊案例，其創始人具備量化背景，對算法要求極高，同時獲得了雄厚資金支持，因此能夠獨立發展。

而國內VC機構之所以錯過DeepSeek項目，主要原因在於對大模型領域的認知存在偏差，未能預見國內能誕生DeepSeek這樣的公司。該公司在量化資金支持下獨立發展，市場直到今年才注意到其存在，前幾年一直處於低調發展狀態。

但絕大多數科技創新企業仍需要早期風險投資的支持，無論在美國還是中國都是如此。在這個過程中，GP必須承擔起大膽前瞻、提前佈局的責任。從LP的角度來說，需要給予GP更大的決策自由度會更有利於創新投資。

陶輝東：謝謝李總。下面請曾總。

曾之傑：關於GP是否行使回購權的問題，我基於個人從業經驗分享一些觀察。我在2000年左右進入這個行業，當時在美元基金工作時，創始人連帶擔保回購條款並不常見。美元基金通常的處理方式是，只要確認創始人已經盡力經營，即使項目失敗也會給予寬容。這種寬容度使得硅谷培育出許多連續創業者，他們往往經歷過多次失敗後才獲得成功。

所以說沒有足夠的寬容度或許就不會有偉大的創新。

現在我們投項目，創始人連帶擔保回購條款已是常事。但實際操作中我們面臨兩難：一方面，如果不執行回購，可能面臨合規壓力；另一方面，我們仍儘量爲創始人保留轉圜餘地。例如，當老的項目失敗但創始人有新的創業項目時，我們會考慮接受新企業的股權補償。這種靈活處理方式在實踐中經常採用。

在當前以國資LP爲主的市場環境下，包含回購條款的項目確實給GP帶來較大執行壓力。這是我們在實際操作中遇到的具體情況。

陶輝東：曾總講了很多實操當中的困惑，包括LP方面可能確實會有這樣的限制。海爾作爲產業資本這方面的壓力應該比較小一點，你們應該是最有大膽條件的吧？

張嘉誠：我們認爲大不大膽，除了上大家提到的因素以外，還要看基金的佈局。產業資本具有雙重屬性：一方面使用自有資金進行產業佈局和孵化，爲集團尋找第二增長曲線，在這方面我們採取較爲大膽的投資策略，並在多個前沿技術領域取得了顯著成效。

另一方面，當管理包含外部LP資金的財務回報型基金或政府招商基金時，必須綜合考慮LP的多重訴求，在投資決策上需要更加審慎權衡。

但總體而言，在風險可控和滿足LP基本要求的前提下，爲推動科技創新和產業發展，產業資本應當承擔適度的風險，採取相對積極的投資策略。過度保守可能導致優質項目流失，形成創新投資的惡性循環。作爲產業投資機構，我們認爲在合理範圍內保持一定的投資魄力是必要的行業責任。

陶輝東：在場的各位嘉賓在投項目的過程當中，項目裡面簽了回購的到底佔多少？

宮蒲玲：沒具體計算過，但會根據項目來決定，如果這個項目很好，且創始人有回購能力，那籤回購沒多大意義，就不會籤。另外偏早期的項目一般都不籤回購，還是以扶持和支持發展爲主，因爲創業者通常沒有什麼回購能力。

對於GP、LP，不存在是否需要回購和資本大不大但的問題，我們的LP還是很包容和支持爲主。大膽資本主要還是取決於GP對行業的認知能力、判斷能力決定。

陶輝東：謝謝宮總。

黃成：在我們的投資管理中，針對回購條款採取了差異化的處理方式。母基金業務中，我們與合作的GP機構並未設置必須達到特定標準否則就要回購份額的強制性條款，而且也認爲這種硬性要求並不合理。但我們主動管理的基金在投資項目時，回購條款作爲對創業團隊的重要約束機制是必須設置的。具體條款設計上，我們區分了不同的回購主體安排，包括實際控制人回購、實控人以持有企業股權爲上限的回購和公司回購等等。在具體條款上，針對特定情形，如出現違法違規等重大事項，我們會設置相應的回購條款作爲風險控制手段。

陶輝東：作爲約束的工具。

黃成：是的。業績對賭方面，一般也會設一些具體目標，相應的還會有一些相對應的激勵機制，我們認爲這些都是正常的激勵約束機制。

曾之傑：我們沒有具體統計過要求強制回購的項目比例。一般情況下，如果這隻基金裡面國資比例很高的話，大概率會要求回購條款，尤其是這兩年的項目。但我們會盡可能做到適當寬鬆。

張嘉誠：沒有固定的數字。現在這個環境下，回購很多是不得已而爲之，更像是規定動作。作爲投資機構，我認爲回購就相當於投資失敗，哪怕能夠拿本金利也是一筆失敗的投資，所以我們不希望通過這種方式跟企業打交道，更多的是希望企業主動溝通回購股份，或者我們職業二級市場見。沒辦法，只希望做好風控。

李宇輝：回購不一定是創始人的回購。作爲早期創始人，尤其是技術創始人，根本沒有錢回購。公司回購、股權爲上限，包括股權平移，通過這樣的方式我們也在觀察創始人的創業過程。作爲天使投資人，和創始人的交流不應該限制在很多很死板的條款。

陶輝東：回購的工具還是必不可少，可能以後這個機制可以更加細化，不用那麼僵硬。

今天論壇到此結束，今天本場MVP是來自廣州金控的黃總。謝謝。