3店、1.14億市值、1個泰式故事，Happy City的火鍋小店能否逆襲？

繼牛大人、一品雞煲火鍋之後，又一家中國香港餐飲企業踏上赴美上市之路。Happy City Holdings Limited（HCHL）憑藉3家火鍋自助餐廳，在2024財年實現131.97萬美元淨利潤，向納斯達克遞交招股書。

這家夫妻店如何在疫情巨震中扭虧？僅佔2.2%市場份額的它，又能否在海底撈、牛大人等巨頭的夾縫中突圍？透過這家“迷你連鎖”的IPO故事，或可窺見中國香港餐飲業的生存法則與資本化迷局。

疫情衝擊下，餐飲業進入“過山車週期”

回顧來看，中國香港餐飲業在2019-2022年經歷了讓人難忘的 “至暗時刻”。受社交距離限制及旅遊業停滯影響，餐飲業整體市場規模下降17.3%，火鍋業因依賴多人聚餐場景，市場規模暴跌42.9%。

2023年防疫措施解除後，行業迎來複蘇。2024年中國香港餐飲總規模回升至1117億港元，火鍋市場恢復至74億港元，特色火鍋賽道則達30億港元。

據弗羅斯特沙利文的數據，2024年到2029年中國香港特色火鍋餐廳市場的整體市場規模預計將以6.3%的複合年增長率增長，到2029年8月有望達到40億港元。

而Happy City的業績數據正是行業波動的縮影。2023財年在特色火鍋店行業整體規模下滑的大背景下，Happy City實現收入約675.44萬美元，淨虧損爲108.58萬美元。

再到2024年，得益於取消防疫措施後，餐廳恢復正常營業，顧客需求增加，以及食品銷售價格上調等影響，2024財年Happy City的收入增長至829.51萬美元，實現淨利潤約131.97萬美元，得以扭虧爲盈。

這一逆轉也得益於三大策略：一是價格調整。Happy City集團泰金鍋的一大賣點是食材新鮮、品質高。2023年8月，其上調食品售價，以晚市爲例，人均消費達260元左右，價格帶覆蓋228-478港元。

二是成本優化。得益於與供應商的成功談判，並尋找到新的供應商，爲其提供了相同質量但成本更低的食品和飲料，使得總成本保持相對穩定，整體毛利率從2023財年的11.4%上漲至2024財年的27.3%。

三是營銷縮減。2024財年Happy City的營銷費用削減了近七成。招股書顯示，銷售和營銷費用從2023財年的46.38萬美元下降至2024財年的14.96萬美元，減少了67.8%的費用。

此外，當地餐飲業還面臨租金與人力成本的雙重擠壓。Happy City的食品成本與員工薪酬分別佔總成本的40%和21%，而選址黃金地段（如旺角、荃灣）的租金壓力進一步壓縮利潤空間。

更嚴峻的是，內地通關後，中國香港居民北上消費成風，本地餐飲業平日晚間客流相應下降，節假日跌幅更甚。整體來看，中國香港餐飲業在經歷疫情重創後，雖迎來階段性復甦，但結構性矛盾依然突出。

差異化生存，泰式火鍋的“窄門”戰略

在普遍性困境下，差異化成爲破局的關鍵。當傳統火鍋品牌陷入同質化價格戰時，Happy City選擇了一條更狹窄卻更具壁壘的路徑——以泰式火鍋切入市場空白，用“名菜+火鍋”組合重構消費場景。

這種“窄門”戰略不僅避開了與海底撈等巨頭的正面競爭，更通過稀缺性食材與體驗溢價打開利潤空間。

那麼，一家僅有3家門店的小型企業，如何將“泰式火鍋”這一小衆品類轉化爲可持續的商業模式？其經驗或許能爲後疫情時代的餐飲創業者提供新的解題思路。

目前，Happy City集團旗下擁有“泰金鍋”及“牛牛殿堂日式火鍋放題”兩個餐飲品牌。

其旗下品牌“泰金鍋”是中國香港十大特色火鍋連鎖中唯一的泰式火鍋品牌，2024財年佔中國香港特色火鍋店市場約2.2%的市場份額，主打“名菜+火鍋”組合（如泰式烤魚、海南雞），SKU達120種，活蝦池與進口食材（如日本A5和牛）形成差異化競爭力。

運營效率方面，Happy City通過自助餐模式與分級限時（60-120分鐘），旺角店年收入達355.54萬美元（約合人民幣2580萬元），餐桌週轉率顯著提升。此外，晚市折扣策略（如四人免單、時段折扣）吸引年輕客羣，增強用戶粘性。

而創始人林德成與關淑怡擁有超過10年餐飲經驗，並管理過米其林星級粵菜餐廳Farm House Restaurant。這一背景爲Happy City帶來供應鏈資源與高端客羣導流，形成品牌協同效應。

Happy City以“泰式火鍋+名菜”組合構築差異化護城河，通過精準定位、場景創新及運營提效，成功在小衆賽道實現盈利。創始人米其林餐廳管理經驗帶來的供應鏈資源與高端客羣導流，進一步強化其品牌勢能。

然而，這些優勢在資本市場敘事中，仍需直面兩個核心拷問：差異化壁壘能否規模化複製？資本注入後如何平衡增長與風險？

IPO後的挑戰，擴張風險與資本市場的雙重考驗

當一家企業從3家門店的“小而美”模式邁向公開市場，其商業邏輯將面臨更嚴苛的審視。招股書披露的擴張計劃與當前91.83萬美元淨流動負債的矛盾，揭示了規模擴張中的資金鍊壓力。

而新加坡市場的未知風險與中國香港本地消費外流的持續衝擊，則考驗着管理層的戰略定力。在資本市場的聚光燈下，Happy City的“泰式故事”能否從單店盈利模型升級爲可持續增長範式？ 這或許將決定其IPO究竟是突圍起點，還是困境的開始。

Happy City 若想進一步擴大規模，就必須開設更多新餐廳，並確保這些新餐廳實現盈利。然而，在現有市場中增設新餐廳，極有可能加劇行業競爭。這不僅會給新餐廳的運營帶來挑戰，還可能導致新餐廳周邊現有餐廳的業績下滑。

因此，在爲新餐廳選址時，需全面考量行業競爭態勢、潛在客戶流量、房屋租賃成本，以及預計投資回收期等關鍵因素，從而做出科學合理的決策。

目前來看，Happy City計劃2026年前在中國香港與新加坡新增3家門店，單店投資700萬港元（約89.74萬美元），重點佈局購物中心與核心商圈。

但當地火鍋市場高度分散，前三大品牌牛大人、海底撈、湊湊火鍋位居中國香港特色火鍋店市場前三，市場份額分別爲14.6%、11.9%、9.1%，新店或面臨同質化競爭與分流風險。

截至2024年8月31日，公司淨流動負債達91.83萬美元，儘管較2023年的247.56萬美元改善，但仍需通過上市融資緩解資金鍊壓力。

此外，健康飲食趨勢下，高性價比與食材新鮮度將成爲競爭核心，而Happy City的進口食材策略可能推高成本。

總體來看，Happy City的IPO歷程，折射出中國香港餐飲業在後疫情時代的韌性、創新與隱憂。這家僅憑3家門店衝刺美股的“迷你連鎖”，通過“泰式火鍋+名菜”差異化戰略、成本優化與運營提效，在疫情巨震中實現扭虧。

然而，其面臨的挑戰同樣尖銳，黃金地段租金與人力成本、內地消費外流，以及擴張計劃與淨流動負債的矛盾。

儘管創始人米其林背景爲品牌注入高端基因，但新加坡拓店與同質化競爭風險，或將考驗其資本化敘事的可持續性。Happy City的成敗，不僅是小衆品類商業化的試金石，更映射了中國香港餐飲業在“高成本、低增長”困局中尋求資本突圍的集體焦慮。